Производство деревянных домов бизнес-план

     Предприятие «Русь» с лета 2000 г. перешло на ручную рубку домов с ориентацией  на отечественный рынок (северные районы Ленинградской области). Дома делаются под ключ, качество отделки очень высокое. Площадка в районе пос. Сосново, вахтовый метод работы, очень высокие расценки (в 1,5 раза выше средних). Цена одного квадратного метра общей площади дома под ключ – окроло $700. За первые полгода работы выпущено около 1500 м² домов.

     В ноябре 2000 года открылась новая фирма  «Log Home Village» (директор – М. Быков), в составе небольшого холдинга с большими основными и оборотными средствами, техникой и пр., которая может в дальнейшем составить серьезную конкуренцию всем прочим фирмам. Фирма начала с «покупки» хороших специалистов в области изготовления рубленых домов, закупки компьютеров и вложений в богатый PR, дорогостоящие офисные помещения. Предполагаются довольно высокие цены при высоком качестве производства. Готовы к освоению новых технологий, требующих вложения денег. Отказ от квалифицированных инженеров, проектировщиков и производителей работ в настоящий момент привел к серьезным убыткам, связанным с ошибками в проектировании. В настоящий момент, после участия в строительной выставке, обеспечены заказами, объемом намного превосходящим мощность предприятия.

     Некоторые норвежские дилеры открывают производство в Петербурге с использованием местного сырья и рабочей силы. Однако, как показывает практика, они не в состояние управлять русскими рабочими – их требования к трудовой дисциплине слишком высоки, а наши рабочие не только не привыкли к этому, но и не считают нужным к ним привыкать.

     Наиболее  распространенные недостатки российских конкурентов:

• отсутствие управления маркетингом, PR, и т.д.;
• отсутствие управления затратами и низкое качество организации производства работ;
• отсутствие архитектурных проектов, связей с архитекторами, проектировщиками и дизайнерами;
• низкий уровень инженерной подготовки;
• низкий уровень качества ценообразования;
• низкий уровень компьютеризации;
• отсутствие специалистов в области управления производством, низкий уровень менеджмента (вплоть до разорения предприятий).

     Основные  преимущества предприятия «Золотой терем» по сравнению с конкурентами:

• производство срубов под крышей, что среди отечественных конкурентов на данный момент не применяется;
• профессиональный менеджмент, управление маркетингом, затратами, ценообразованием и организацией производства;
• применение стратегического и оперативного планирования;
• использование производственной базы с необходимыми основными производственными фондами.

     Основные  недостатки по сравнению с конкурентами:

• отсутствие истории предприятия, невозможность получения рекомендаций от бывших клиентов;

3. Маркетинговая концепция

1. Выбор маркетинговой стратегии

     Для создания нового предприятия можно  предложить три варианта стратегии  маркетинга:

     1 вариант – «Мелкий субподрядчик»;

     2 вариант – «Сильный конкурент»;

     3 вариант – «Лидер рынка». 

     В настоящий момент крупных предприятий, производящих срубы ручной работы на Санкт-Петербургском рынке нет. Насчитывается 6-8 мелких предприятий и 2-3 средних. По объему заказов лидирует на рынке предприятие «Log home village» (годовой объем заказов более 10 000 м²), по стабильности – «Русский дом» (около 5 000 м²).

     В связи с резким увеличением спроса появляются идеи создания крупного производства, их реализация зависит от возможности  привлечения инвестиций и готовности участников рынка организовать и  управлять крупным производством. Если вопрос привлечения инвестиций может быть решен конкурентами положительно, то к управлению крупным производством они пока не готовы.

     Кто первым вложит деньги в укрупнение производства, сильный маркетинг  и «ударный» PR, у того будет более всего шансов оказаться лидером на этом рынке.

     В случае одновременного развития нескольких сильных конкурентов возникает  следующая ситуация:

1. Средства, направленные на создание спроса суммируются, т.е. каждый субъект имеет возможность вкладывать в это направление меньшие средства.
2. Ценовая конкуренция вынуждает снижать цены (кстати, далеко не беспредельно). В результате победа остается за наиболее крупным производством, с низким уровнем издержек. Немаловажным становится вопрос ухода от налогов.
3. При неизменном уровне качества всех производителей рынка, конкуренция будет двигаться в направлении внешней привлекательности фирм, а не продукции, что или потребует немалых средств, или будет случайной удачей той или иной фирмы.
4. При столкновении интересов в узких местах возможны варианты недобросовестной конкуренции, применение силовых методов и прочее.
5. В любом случае, победа за лидерство на рынке будет принадлежать тому, у кого будет достаточно средств за нее побороться.

     В случае возникновения более сильного конкурента в ближайшее время, его придется «догонять», т.е. вкладывать деньги в освоение новых рынков, снижать цены и т.д., при этом нет гарантии, что в течение ближайших лет удастся выйти в лидеры.

     При изначальной маркетинговой стратегии, направленной на лидерство, мы имеем  следующие преимущества и недостатки.

1. Увеличиваются первоначальные вложения в PR, что увеличивает срок их окупаемости. Вложения в производство являются ликвидными активами, и возрастают при этом не сильно.
2. Лидер несет основные расходы, направленные на создание спроса, плодами его трудов питаются менее крупные конкуренты.
3. Лидер принимает на себя риски изменения ситуации на рынке.
4. Удержать изначальное лидерство значительно проще и дешевле, чем полученное в результате равной конкурентной борьбы.
5. Лидер хотя бы на первом этапе «снимет сливки» с имеющегося спроса, что позволит быстрее окупить вложенные средства.
6. Лидер имеет возможность быстрей остальных получить постоянных клиентов с меньшими затратами, что не только позволит снизить себестоимость продукции, но и сократить затраты на маркетинговые мероприятия в дальнейшем. Особенно это важно для выхода на западноевропейский рынок, где речь идет в основном о постоянных заказчиках.

     Естественно, выбор маркетинговой стратегии  обусловлен, в первую очередь, объемом  средств, которые инвестор готов вложить в предприятие. При этом удельный вес ликвидных активов в каждом из вариантов едва ли составит одну треть от вложенных денег.

     Рассмотреть перспективы каждого из вариантов  и принять окончательное решение  – прерогатива инвестора.

Основная  концепция стратегии  «Лидер»

     Вновь создаваемое предприятие ориентируется  на крупное производство изначально.

     Предполагаемая  производственная мощность (максимально  возможный годовой объем работ) – около 30 000 м² срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 15 до 20 тыс. м².

     Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 3,5 млн. долл.

     Максимальная  численность рабочих – 500 чел., постоянные рабочие – 200-300 чел.

     Численность управленческого персонала – 20-30 человек.

     Производство располагается в Ленинградской области, удаленность от города – не далее 100 км. Управленческий аппарат находится в Петербурге.

     Возможность выполнения функций генподрядчика.

     Направления развития предприятия:

1. Открытия представительств в западноевропейских странах.
2. Расширение перечня видов работ и продукции (за исключением капиталоемких) с учетом европейского уровня качества.
3. Размещение заказов у конкурирующих предприятий без наращивания собственных мощностей.
4. Повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости.
5. Создание собственной сырьевой базы.

Основная  концепция стратегии  «Сильный конкурент»

     Вновь создаваемое предприятие ориентируется  на производство средних размеров с  возможностью укрупнения.

     Предполагаемая  производственная мощность (максимально  возможный годовой объем работ) – около 20 000 м² срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 8 до 15 тыс. м².

     Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 1,5 млн. долл.

     Максимальная  численность рабочих – 200 чел., постоянные рабочие – 80-120 чел.

     Численность управленческого персонала – 10-15 человек.

     Производство  располагается в Ленинградской  области, удаленность от города –  не далее 100 км. Управленческий аппарат находится в Петербурге.

     Возможность выполнения функций генподрядчика.

     Направления развития предприятия:

1. Наращивание производственной мощности.
2. Повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости.
3. Выход на западноевропейский рынок.

Основная  концепция стратегии  «Мелкий субподрядчик»

     Не  смотря на непрезентабельное название стратегии, она тоже имеет право  на существование. Во-первых, она не требует большого количества вложенных денег, чем снижает основные риски их потери, во-вторых, разворачивание такого производства потребует всего две-три недели времени.

     Вновь создаваемое предприятие ориентируется  на мелкое производство с возможностью укрупнения только через 2-3 года работы.

     Предполагаемая  производственная мощность (максимально  возможный годовой объем работ) – около 7 000 м² срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 3 до 6 тыс. м².

     Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 600 тыс. долл.

     Максимальная  численность рабочих – 100 чел., постоянные рабочие – 20-50 чел.

     Численность управленческого персонала – 5 человек.

     Производство  и управленческий аппарат располагаются  в Ленинградской области. Для  этого уже имеется площадка и  возможность размещения конторы.

     Направления развития предприятия:

1. Удержаться на рынке в момент становления.
2. Полностью загрузить производственные мощности.
3. Перейти от субподрядных заказов к собственным заказам.
4. Укрупнить производство.

2. Выбор целевых сегментов  рынка

     Каждой  из предложенных стратегий маркетинга будут соответствовать различные целевые сегменты рынка, поскольку выгоду от работы на том или ином сегменте надо сопоставлять с финансовыми и производственными возможностями предприятия.

     Для любой маркетинговой стратегии  не следует ориентироваться на один сегмент рынка – это является очень рискованным в нашей нестабильной ситуации. Работа на нескольких сегментах позволит более гибко реагировать на изменение ситуации. При снижении спроса на одном рынке можно быстро переключится на другой, уже освоенный. При увеличении себестоимости или курса валют можно уйти с рынка, чувствительного к этим изменениям, на рынок к ним индифферентный, и т.д.

Рынок Москвы и московской области

     Основные  достоинства рынка:

1. Небольшая удаленность от Петербурга, отсутствие проблем, связанных с пересечением границы.
2. Высокий уровень платежеспособного спроса, многочисленность возможных конечных потребителей. Прогнозируемый стабильный рост спроса.
3. Высокая концентрация возможных заказчиков из других регионов.
4. Доступность информации о рынке, в т.ч. отсутствие языковых проблем.
5. Знакомый менталитет, предсказуемость поведения заказчика.
6. Охват средствами массовой информации значительного количества людей.
7. Прогнозируемый рост объема строительства, в том числе загородного.
8. Климатические особенности, полностью подходящие для строительства рубленых домов.