Теоретические аспекты кризиса

 Принцип ориентации  на профессиональное ядро кадрового  потенциала предприятия.

 Ядро кадрового потенциала  образуют совокупные способности  работников предприятия, которые  необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические  преимущества на рынках товаров,  услуг и знаний. Эти преимущества  основываются на том, что конкуренты  оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией.

Благодаря этому фирма  получает монопольное положение  на том или ином фрагменте рынка.

Речь идет не о тех характерных  для организации способностях, которые  обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически  важными ресурсами. Эти способности  очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры.

Она может характеризоваться  различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и  уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей  стране в деятельности кадрового  корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной  из причин кризиса экономики и  распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении  признала, что «самый большой урон»  нашему обществу нанесла «порочная  кадровая политика». Но при всех недостатках  и ошибках в работе персонала  предприятий и управления им в  прежнем советском опыте есть достаточное число положительных  примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом.

Это относится, прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у  ряда руководителей негативизм в  оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства  крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом.

Многое из этого полезного  опыта необходимо смелее внедрять в  практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей.

Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной  культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента.

Поэтому важно тщательно  продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение  к работе людей, профессионально  подготовленных, предприимчивых, с  новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной  политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов  работы с персоналом, учитывающей  различные аспекты регулирования  управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и  др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации,нов то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной  кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий  характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление  трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики  в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.

Для некоторых руководителей  декларация таких черт покажется  чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый  экономический расчет.

Это — наиболее перспективное  вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная  политика и осуществление всех функций  управления персоналом должны опираться  на прочный законодательный, правовой фундамент.

Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер.

В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.

 

 

 

Рисунок 1. Основные черты антикризисной кадровой политики

 

 

 

 
 

 

 

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от  удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение  исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному  состоянию организации.

Раннее обнаружение таких  событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней  среды, а также сигналов о состоянии  процессов, протекающих в самой  фирме.

Назовем их внешними и внутренними  сигналами о возможных изменениях состояния организации.

Кризисное финансовое состояние  фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий.

Правильное использование  доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить  перейти от спада в экономике  к развитию и запланированному темпу  роста финансовых показателей.

 

 

 

2.4 Система планирования  персонала компании «ООО Норма»

 

Эффективная практика затрагивает  комплекс мер как по изменению  структуры самой организации, так  и по численности персонала, его  составу и методам работы с  ним.

Иными слонами, результативны  только те изменения, которые предусматривают  реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах  и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала  выступает как временная мера с незначительными социальными  последствиями.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления  наймом и учетом персонала; 

- подсистема управления  трудовыми отношениями; 

- подсистема обеспечения  нормальных условий труда; 

- подсистема управления  развитием персонала; 

- подсистема управления  социальным развитием;

- подсистема развития  организационной структуры управления;

- подсистема правового  обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного  обеспечения системы управления  персоналом.

 

 

Организационная структура  управления

 

 

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов  организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних  фирмах одна подсистема может выполнять  функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и  кризисных условиях деятельности организации  могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором  новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

 Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

 Важным стратегическим  направлением системы антикризисного  управления персоналом является  эффективное применение кадрового  маркетинга.

Это обеспечивается рядом  способов: поиском перспективных  студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется  возможность работы в организации  в период каникул, выплаты стипендий  за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Стратегической задачей  антикризисного управления компании «ООО Норма» персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

Овладение новейшими управленческими  технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего интегральное понимание  процессов функционирования и развития различных типов организаций  с учетом психологических и социально-экономических  механизмов поведения людей в  условиях сложных кризисных ситуаций.

Для эффективной работы с  персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных  изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием  управления процессом внедрения  организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

Среди наиболее распространенных методов работы с кадрами в  режиме антикризисного управления можно отметить:

1. метод адаптивных изменений;
2. метод принудительных организационных изменений;
3. метод управления сопротивлением;
4. кризисный метод.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме  указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два  основных параметра:

1) временной горизонт;

2) профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

Среди принципов антикризисного управления персоналом можно отметить следующие:

• принцип интеграции персонала;
• принцип оптимизации кадрового потенциала организации;
• принцип поддержки стремления к независимости;
• принцип придания персоналу большего динамизма;
• принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисной организации;

принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации;

принцип системности в  работе по развитию персонала;

принцип комлементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно  зависят от стратегии деятельности кризисной организации.