Теоретические аспекты кризиса

Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь  обычным путем: курсы повышения  квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении.

Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет  быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить  их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д.

Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно  узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения  и замечания, которые в последствии  могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь  на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить  инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время  чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять  защитные средства.

За последние три месяца были введены некоторые правила  для повышения ответственности  персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный  материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без  браков.

На практике работают в  основном только штрафы. Оказалось, что  руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без  брака и т.д. В конечном итоге  это привело к обратному эффекту.

В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям  руководства, начались конфликты, что  привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать  правилам штрафов и премий, или  вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации  труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

§ повысить внимание к каждому  конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его  работа востребована;

§ замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники  старались творчески подходить  к работе и не боялись высказывать  свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала  может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

§ чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения  каких-либо претензий, предложений, а  так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние  стратегические цели, что поможет  приблизить персонал к руководству  фирмы;

§ справлять всем коллективом  праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так  как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет  сплотить коллектив, повысить работоспособность  и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.

Антикризисное управление предъявляет  определённые, отличные от регулярного  управления, требования к системе  управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии  управления персоналом.

Как правило, деловая стратегия  вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном  поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной  разработке нового продукта, выведении  непрофильных активов, оптимизации  запасов, сокращения расходов (в том  числе, и на персонал).

Главная задача, которую  решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных  мер путём эффективной организации  взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Обобщение опыта работы с  персоналом в режиме антикризисного управления позволили выделить две  группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно  называемых эффективная и неэффективная  практика. Эффективная практика затрагивает  комплекс мер как по изменению  структуры самой организации, так  и по численности персонала, его  составу и методам работы с  ним.

Иными слонами, результативны  только те изменения, которые предусматривают  реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах  и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала  выступает как временная мера с незначительными социальными  последствиями.

Для эффективной работы с  персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных  изменений.

Менеджер, не владеющий инструментарием  управления процессом внедрения  организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

Среди наиболее распространенных методов работы с кадрами в  режиме антикризисного управления можно  отметить:

метод адаптивных изменений;

метод принудительных организационных  изменений;

метод управления сопротивлением;

кризисный метод.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме  указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два  основных параметра:

1) временной горизонт;

2) профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

 

 

Заключение

 

В соответствии с актуальностью  обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала  были решены следующие задачи:

§ обоснованы теоретические  подходы к проблеме антикризисного управления;

§ раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;

§ проанализирована деятельность копании «Нормаа»;

§ даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.

На основании вышеизложенного  сделаны следующие выводы:

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса  в России, и очень важно, чтобы  каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к  кризисным ситуациям.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству фирмы  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы.

Оценка деятельности и  управления персоналом на «ООО Норма» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

Успех деятельности фирмы  на данном этапе во многом зависит  от правильной оценки состояния персонала  и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Ситуация кризиса и  финансовой неустойчивости предприятия  отягощена сопутствующими кадровыми  проблемами:

1. неудовлетворённость оплатой труда;
2. социально-психологическая напряжённость в коллективе.

 Неудовлетворённость  оплатой возникает из-за отсутствия  ясных и прозрачных принципов  взаимосвязи между результатами  труда и вознаграждением за  него; из-за небольшой разницы  в оплате труда высококвалифицированных  (ключевых) и легкозаменяемых (обычных)  специалистов; из-за задержки выплат.

Социально-психологическая  напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ООО «Норма» должна осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.
2. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
3. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам.
4. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
5. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию.

Также, необходимо оценить  и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди  сокращения, если это понадобится.

6. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях.

7. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания.
8. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

9. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

10. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

11. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

12. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

Также в рекомендательной части работы рассмотрена проблема правильного и законного сокращения  работников при увольнении в связи  с сокращением штата.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными  и необходимыми в поддержке антикризисного управления.

Согласно рекомендациям  по антикризисному управлению персоналом на предприятии ООО «Норма» была сокращена численность персонала на 15%, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж.

Как интегральный показатель успешности предложенных мероприятий  увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия при сохранении и постепенном увеличении совокупного  дохода.