Теория и практика управления предприятием в условиях конкурентного окружения

 

Исходя из таблицы 7 построим сравнительную диаграмму представленных организаций, представленную на рисунке 2 и схему позиционирования фитнес клуба «Кипарис» на рынке (рисунок 3).

Рисунок 2 – Позиционирование фитнес клуба «Кипарис»

 

 

 

Рисунок 3 – Позиционирование фитнес клуба «Кипарис» на рынке

 

Как видно по рисункам 2 и 3, конкуренция достаточно сильна. Наиболее опасными являются организации-конкуренты «Pretty woman» и «Green Club». Именно на них нужно обращать наибольшее внимание. Но, не стоит упускать из виду и конкурентов «Discovery» и «Ренессанс». Они могут начать интенсивно развиваться, тем самым, занимая позиции в выделенной области наиболее активных конкурентов.

Фитнес клуб «Кипарис» занимает достаточно хорошее положение. В данной организации хорошее соотношение цена-качество (качество выше среднего по невысокой цене – 1 100 руб. за абонемент). Именно это и является залогом конкурентоспособности рассматриваемой организации.

Также на схеме обозначена область, наиболее желательного соотношения цены и качества с точки зрения клиентов, т.е. то качество услуг, которое они хотят получать в совокупности с ценой, которую они готовы заплатить. Потребители хотят получать высокое качество услуг по невысокой цене. Однако совсем низким ценам потребители тоже не доверяют, т.к. не уверены в качестве.

Как и предполагалось, потребители  желают получить услуги наивысшего качества по средней цене. Потребители не хотят платить большую цену за оказание им услуг, однако и слишком низким ценам тоже не доверяют. Как правило, считается, что самый дешевый товар является самым некачественным. Именно этими факторами обусловлен выбор именно этой зоны потребительских предпочтений.

Из полученной схемы видно, что  фитнес клуб «Кипарис» занимает выгодную позицию на рынке, так как входит в зону потребительских предпочтений. Также в эту зону входят организации – конкуренты «Green club» и «Ренессанс». На схеме позиционирования компании эти 3 организации находятся рядом, что означает, что потребители не видят существенной разницы между ними. В этом случае фитнес клубу «Кипарис» необходимо каким-то способом индивидуализировать свои услуги, то есть добавить новые конкурентные преимущества и отличительные черты. Например, можно сделать акцию, при которой, покупая абонемент на тренировки (8 занятий) или в солярий на 60 минут, клиент получает 2 бесплатных посещения сауны. Также практикуется введение системы скидок (скидка 10% клиентам, посещающим фитнес клуб «Кипарис» постоянно больше года).

Наибольшее влияние на фитнес клуб «Кипарис» оказывает конкуренция. Это происходит за счёт того, что  открываются всё новые и новые  места оказания аналогичных услуг. Снизить конкуренцию невозможно, поэтому в качестве рекомендаций можно сказать, что необходимо только постоянно повышать конкурентоспособность своей организации. Это возможно за счёт разработки и внедрения новых программ (установить более мощный и более безопасный для здоровья солярий), видов услуг. Чтобы остаться на рынке, необходимо делать всё, чтобы привлекать новых и удерживать старых клиентов.

Модель пяти конкурентных сил Портера  также включает категории поставщиков и потребителей.

Поставщиками компании являются 2 оптовых организации: спортивное оборудование (солярий, коврики, гантели, степы, тренажеры) и косметические средства (масла для солярия и массажа, энергетические напитки, лечебный чай). Контракты заключаются по мере необходимости. Строгой периодичности поставок нет. Потребители услуг организации – население. При расчёте прибыли необходимо учитывать не только доходы населения, но и возрастную группу [23].

Подробно факторы конкуренции  на рынке отрасли рассмотрены  и проанализированы в таблице В.

Таким образом, по итогам анализа 5 конкурентных сил Майкла Портера можно составить схему, изображенную на рисунке 4.

Рисунок 4 – 5 конкурентных сил Портера для фитнес клуба «Кипарис»

Из рисунка 4 видно, что наибольшее влияние оказывает конкуренция. Это обусловлено низкими барьерами проникновения на рынок и поэтому большим числом конкурентов. Покупатели (по причине снижения платежеспособного спроса) и товары-заменители (за счет большого количества) оказывают значительное влияние. Влияние поставщиков незначительное из-за их многочисленности и большого выбора (с точки зрения компании).

Таким образом, можно обобщить анализ внешней среды в следующие  положения:

• внешняя среда в целом оказывает негативное влияние на организацию, хотя отдельные факторы, такие как социо-культурные, положительно влияют на деятельность организации. Если своевременно и грамотно реагировать на изменения среды и учитывать их в планировании деятельности, то можно значительно снизить это негативное влияние. Однако влияние экономических и демографических факторов является угрозой для организации (снижение рождаемости, сложность получения кредитов и займов);
• конкуренция на рынке достаточно сильная, что является сильной угрозой со стороны внешней среды , но у фитнес клуба «Кипарис», благодаря грамотному соотношению цены и качества, устойчивое положение в зоне потребительских предпочтений, что дает дополнительные конкурентные преимущества;
• в целом, услуги фитнес клубов аналогичны, поэтому конкурентных преимуществ можно добиться, расширяя спектр услуг и повышая качество обслуживания, к чему и стремится рассматриваемая организация;
• возможностями организации в данной отрасли являются сезонный рост спроса на услуги (весной фитнес клубы переполнены), расширение спектра оказываемых услуг за счет добавления сопутствующих услуг (маникюр, педикюр), а также наличие возможности проведения мастер – классов с иностранными специалистами.

 

1.4 Анализ внутренней  среды фитнес клуба «Кипарис»

Проведем анализ внутренней среды  организации с помощью модели 7S McKinsey, которая была создана в начале 1980-х. Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть синхронизированы для успешной деятельности предприятия [21, 27].

Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Рассмотрим подробно и проанализируем каждый компонент модели.

Стратегия фитнес клуба «Кипарис»

Стратегия – долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям. Стратегия предназначена для преобразования фирмы из нынешнего положения в новое положение, описываемое в целях, с учетом ограниченности возможностей и потенциала. Рассмотрим существующую стратегию фитнес клуба «Кипарис» по М.Портеру [7].

 

Общие стратегии  по Портеру

«Стратегия конкурентной борьбы – это оборонительные или  наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций» (М.Портер) [7].

Для успешного  функционирования компании ей нужно  каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что, как известно, означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.

Рисунок 5 – Стратегия фитнес клуба «Кипарис» (на основе базовых

стратегий Портера)

 

Фитнес клуб «Кипарис» придерживается стратегии концентрированной дифференциации, поскольку рассматриваемая организация стремится сосредоточиться на выбранных сегментах и обслуживать их лучше и эффективнее, чем конкуренты. Задачей компании является представить как можно более привлекательной свою услугу для определенной целевой аудитории.

Для определения целевой аудитории  необходимо провести сегментирование рынка[6, 20].

Факторами классификации  клиентов на сегменты будут социально-демографические  признаки (пол, возраст, статус, уровень  дохода). Можно выделить следующие сегменты:

• А (безработные женщины или женщины с низким уровнем дохода; не всегда могут позволить себе услуги фитнес клуба в желаемом объёме, ведь их доход в основном зависит от третьих лиц (супруг), поэтому не стоит выделять эту группу как основной сегмент);
• Б (Студентки – в последнее время наблюдается рост популярности фитнеса среди молодежи, поэтому эта категория составляет значительную часть клиентов организации);
• В (работающие женщины среднего возраста со средним уровнем дохода; обычно такие женщины имеют достаточно времени для посещения фитнес центров и следят за собой);
• Г (мужчины от 15 до 30 лет, часто посещают спортивные залы в целях формирования спортивной фигуры; именно в этом возрасте мужчины уделяют большое внимание своей внешности, поэтому посещают фитнес залы и солярий);
• Д (мужчины от 30 до 45 лет, обычно это деловые люди, которым просто необходимо поддерживать форму);
• Е (пенсионеры, дети до 15 лет; их доход невысок, и зачастую, аналогичен группе А; не могут обеспечить постоянный доход организации);
• Ж (дети от 3 до 7 лет из детских садов, с которыми сотрудничает фитнес-клуб; контракты с такими учреждениями очень выгодны для любого спортивного клуба).

Фитнес клуб «Кипарис» придерживается стратегии  дифференцированного маркетинга. Основной упор делается на сегменты Б и В. Это обусловлено тем, что именно группы Б и В имеют заинтересованность (студенты) и наиболее стабильный и высокий доход (работающие женщины со стабильным доходом), а, следовательно, обеспечивают стабильную прибыль организации. Остальные сегменты менее надёжны, ведь им характерна нестабильность. Фитнес-клуб «Кипарис» является исключительно женским клубом, поэтому сегменты Г и Д не рассматриваются.

Определив целевой  сегмент, организация занимается дифференциацией  услуг для него. Так как целевой  сегмент это студенты и женщины  среднего возраста со средним и высоким уровнем дохода, в перечень услуг, оказываемых организацией, были добавлены услуги косметолога и занятия йогой.

Однако организация  уделяет внимание всем сегментам, но делает это в разном объёме. Возможно, тенденции, спрос или покупательская способность изменятся, и тот  сегмент, на который сейчас не обращают внимания, станет перспективным и доходным. Поэтому, не стоит игнорировать остальные сегменты. Вот почему в фитнес клубе «Кипарис» предусмотрены скидки студентам.

Таким образом, выбранная стратегия в некотором  роде защищает фитнес-клуб от внутриотраслевой конкуренции. По отношению к прямым конкурентам концентрированная дифференциация усиливает приверженность клиентов организации, тем самым уменьшает чувствительность к цене. Несмотря на то, что дифференциация услуг требует высоких издержек, она позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет привлечения новых клиентов. Стратегия концентрированной дифференциации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но ведет к малой доле рынка в целом, так как остальным сегментам уделяется малое внимание (сегмент А, Е, Ж) или не уделяется вообще (сегменты Г, Д).

Структура фитнес клуба «Кипарис»

Организация вообще представляет собой  сети, связи между подразделениями, отдельными сотрудниками. Эти связи  упорядочиваются в организациях посредством координации. Координация – упорядоченная организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общих целей. Именно грамотная координация создаёт корректную, уместную для данного конкретного предприятия организационную структуру [25].

Рассмотрим организационную структуру  фитнес клуба «Кипарис». Она представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Организационная структура фитнес клуба «Кипарис»

Проанализируем основные характеристики организационной структуры применительно к рассматриваемой организации. Что касается объёма управления, то в данной организации он соответствует должностям и не наблюдается явно выраженных перегрузок. У администратора самый большой объём управления, но это упрощается тем, что 7 из 8 непосредственно подчинённых ему лиц – одна категория (все фитнес инструкторы). А управлять 7 сотрудниками одинакового профиля работы намного проще, чем разнопрофильным персоналом.

Следующей характеристикой оргструктуры фитнес клуба является иерархия – совокупность слоёв или уровней управления. Данной организации соответствует вертикальная иерархия. Но в данной организации есть особенность. В организациях с вертикальной иерархией обычно наблюдается много возможностей для продвижения, карьерного роста. Однако, в данной организации, в силу специфики работы и квалификации сотрудников, карьерный рост возможен лишь у 2 сотрудников из 20.Это менеджер по отбору персонала и менеджер по рекламе, которые могут претендовать на должность главного менеджера. Наиболее подходящая для фитнес клуба «Кипарис» модель карьеры – треугольник, т.е. индивид пришёл в организацию на самый низ и по мере того, как его работа находит признание, он занимает более высокие должности. Однако вакантное место могут предложить, а могут и не предлагать.

Ещё одна характеристика рассматриваемого фитнес клуба – централизация. Решения принимаются на уровне руководства и только затем «спускаются» вниз. Централизация позволяет согласовывать действия, обеспечивает подотчётность.

Следующая характеристика оргструктуры фитнес клуба – регламентация. Работа сотрудников всегда чётко определена, что обеспечивает эффективную работу, выполнение всех заданий в срок и нужными людьми. Каждый сотрудник организации обладает специальными знаниями и навыками в своей области, поэтому фитнес клубу «Кипарис» присуща специализация, основанная на знаниях.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной проблемой структуры  является отсутствие возможности карьерного роста. Это слабая сторона организации, которая ведет к проблемам в целой подсистеме «Персонал» (низкая мотивация, высокая текучесть кадров). Сильная сторона структуры – организация рабочего процесса, т.е. регламентация, централизация, иерархия – всё это способствует конкретизации и упрощению деятельности организации.

Системы фитнес клуба «Кипарис»

Система представляет собой согласование видов деятельности с целью получения  наилучшего результата деятельности. Выбор ключевых бизнес-процессов осуществляется не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Ключевые бизнес-процессы организации – это процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворения клиентов.

Рассмотрим бизнес-процессы фитнес клуба «Кипарис» в сопоставлении с критическими факторами успеха, т.е. параметрами, характеризующими предприятие и оказывающими наибольшее влияние на величину его конкурентных преимуществ. В таблице оценки важности бизнес-процессов проведен анализ тех бизнес-процессов, которые должны быть выполнены, чтобы организация была уверена в достижении конкретного критического фактора успеха [10].