Концерн «Даймлер- Крайслер и компания «Мерседес-Бенц»

Оставим пока вопросы управления и перейдем к производству. Крупный концерн имеет в своем составе фирму по выпуску комплектующих. На первый взгляд - высокий уровень независимости от внешних условий, но есть и другая сторона: нелегко представить фирму, которая при постоянно гарантированном сбыте сохраняла бы стимул к совершенствованию продукции. Пример: в середине 90-х состоялся негромкий, но масштабный “развод” “Дженерал Моторс” с принадлежавшей концерну фирмой “Делфай”, производителем комплектующих. На конвейеры "Джи-Эм" открылся более широкий путь деталям "Боша", "Сименса", "Маньети-Марелли": конструкторам разрешили выбирать лучшее (или наиболее подходящее) из имеющегося на рынке. "Делфай", в свою очередь, обрела шанс работать с другими автопроизводителями и стимул беспрерывно совершенствовать продукцию.

Существует еще один фактор. Сегодняшнему обществу значительно доступнее различная информация. И автомобильные концерны, так или иначе, вынуждены включаться в эти гигантские информационные потоки. А в информационном мире свои законы - и гениальная идея крохотного кузовного ателье, становясь доступной многим пользователям, может оказаться перспективней и успешней творения огромного конструкторского бюро. Иными словами, современные способы передачи информации (Интернет и технологии на его базе) в какой-то мере уравнивают шансы разных по весовой категории участников автомобильного рынка. Некоторым образом могут возродиться своеобразные гильдии производителей комплектующих. Если пока характерны вертикали, когда сборщик автомобиля выпускает и большинство его деталей, то постепенно может возникнуть совершенно другая ситуация. Ведь и сегодня ни один из автогигантов не производит сам шины, аккумуляторы, подшипники. Нередко подсборка агрегатов также выполняется на стороне - это делает производство машин более гибким, мобильным. К тому же порождает фирмы с достаточно узкой специализацией, которые могут жить только в условиях быстрого обмена информацией.

Принципы горизонтальной интеграции уже давно характерны для производства грузовиков, особенно в США: есть специалисты по дизелям, коробкам передач, мостам, но есть и сборщики (независимые сборщики). Найдутся подобные примеры и в легковом классе - всем известны силовые передачи ZF, полноприводные трансмиссии “Магна-Штайр”; число таких фирм, скорее всего, будет расти [«За рулем» №6, 2000].  Поэтому нельзя со стопроцентной уверенностью утверждать, что через несколько лет останется всего полдюжины автомобильных концернов.

27.04.2003 — Опубликованы финансовые результаты DaimlerChysler за 1-й квартал 2003 года

За 1-й квартал 2003 года была получена операционная прибыль в 1,5 млрд. долларов США. Это на 420 млн. долларов США (или 38%) больше, чем за такой же период 2002 года (в базовом исчислении, т.к. фактическая прибыль за 1-й квартал 2002 года составила 3 млрд. долларов, в основном за счет разовых финансовых операций).

Чистый доход составил 641 млн. долларов США (в 2002 году - 2,7 млрд, но это с учетом разовых раночных операций). Доход на каждую акцию составил 0,63 доллара США (в 2002 году - 2,71 доллара, из них 2,17 доллара за счет разовых операций, что составляет 0,54 доллара постоянного дохода).

Подгруппа компаний Мерседес-Бенц продала 291 200 транспортных средств в 1-м квартале 2003 года. Доходы за этот период составили 13,5 млрд. долларов, что больше прошлогоднего результата на 4%.

Операционная прибыль подгруппы составила 750 млн. долларов по сравнению с 712 млн. долларов в тот же период прошлого года. Эти цифры учитывают не только доходы, но и расходы в нынешнем году на запуск в серию универсалов Е-класса и новой версии CLK. Обе модели успешно продаются на рынке.

Мерседес-Бенц продолжает усиливать свои позиции во всем мире. С выпуском в серию нового седана Е-класса в 2002 году доля Мерседес-Бенц в этом сегменте мирового рынка достигла 38%.

За отчетный период продажи автомобилей Smart уменьшились до 24200 машин (в 2002 году - 28400). С одной стороны, очевидно, что борьба в сегменте малых автомобилей на европейском рынке очень сильная, с другой стороны, многие потенциальные покупатели отложили покупку Smart'ов в ожидании близящегося обновления модельного ряда и появления новых версий купе и родстера Smart. Об этом говорит и все большее число заказов на новые модели.

Выводы:

Концерн DaimlerChrysler пытается сочетать преимущества германской и американской моделей управления, не противопоставляя их друг другу

Годовой отчет руководства концерна DaimlerChrysler по итогам 2003 года несколько дней был главной темой в немецких СМИ. На газетных страницах ей были отданы лучшие места, а в теленовостях эти сюжеты шли перед репортажами о событиях с участием федерального канцлера. В городок Зиндельфинген под Штутгартом съехалось почти две сотни журналистов со всего мира- от Японии до Северной Америки, которые атаковали вопросами руководителей автомобильной фирмы.

Такой интерес вполне понятен: после слияния в 1998 году немецкой и американской компаний этот концерн не только вошел в число крупнейших мировых корпораций, но и стал одним из символов глобализации. Сегодня помимо десяти собственных легковых и грузовых брэндов ему принадлежит 37% акций японской Mitsubishi, 10,5% корейской Hyundai и ровно треть Европейской аэрокосмической оборонной корпорации (EADS), выпускающей самолеты Airbus; заводы трансатлантического концерна работают в 17 странах, а их продукция реализуется более чем в 200 государствах мира.

Вертикали бизнеса

Шесть лет назад немецкая и американская компании не стали ломать свои ключевые бизнес-структуры. Их боссы решили, что наработанный за десятки лет опыт бесценен, тем более когда речь идет о разных рынках легковых машин с их устоявшимися традициями и клиентскими предпочтениями. Однако сочли разумным консолидировать усилия в сфере коммерческого транспорта и в других видах бизнеса.

В результате сложилась современная структура концерна: в Mercedes Car Group вошли европейские легковые брэнды Maybach, Mercedes-Benz и Smart; дивизион Chrysler Group объединил североамериканские марки Dodge, Chrysler, Jeep; подразделение коммерческих автомобилей занялось производством, сбытом и обслуживанием грузовиков и автобусов; дивизион Services взял на себя поддержку брэндов на растущих рынках, развитие сети продаж в США, расширение кредитно-

лизинговых программ DaimlerChrysler Bank; еще одно подразделение (Other Activities) занялось авиацией и альянсами с Mitsubishi и Hyundai, а также рядом других "сопутствующих" проектов.

По мнению авторов этой архитектуры, она позволяет прочно связать четыре стратегических опоры - глобальное присутствие на рынках, сильные брэнды, широкий продуктовый ряд и технологическое лидерство.

При этом внутри каждого дивизиона выстраиваются собственные вертикали. К примеру, в Mercedes Car Group делают как суперлимузины Maybach, так и крошечные двухместные автомобильчики Smart, между которыми (по цене и размерам) стоит вся гамма моделей Mercedes-Benz. У каждой марки - свое руководство, маркетологи, дизайнеры, конструкторы. Соответственно, и свои задачи, которые могут либо сильно отличаться, либо пересекаться. Скажем, перед Smart поставили задачу разнообразить линию продуктов, и уже в 2003 году было продано более 20 тыс. машин Smart

Roadster, а скоро на рынок выйдет и четырехместная модель Smart For Four. К расширению A-класса и M-класса до целого семейства стремятся и в Mercedes-Benz: уже в ближайшие годы на их базах появятся новые автомобили. Все это не относится к роскошному Maybach, зато применительно к нему актуальны общие цели немецкой легковой группы: внедрение новейших технологий,

повышение экономичности и универсальности продуктов, более энергичное продвижение на рынок.

Тем временем у легковых моделей из Америки иные проблемы. Из-за ценовых войн за океаном Chrysler Group продолжает нести убытки, и сейчас важно их сократить, выйти на положительную динамику. Поэтому на первый план выдвигаются задачи снижения затрат, повышения эффективности производства, продаж и маркетинга, улучшения качества и укрепления позиций в борьбе с конкурентами. Тут в дело идут вчетверо (до 1 млрд долларов в год) возросшие инвестиции в дилерские центры, снижение производственных издержек, значительное повышение надежности машин,

выведение североамериканских брэндов (Dodge) в Европу, интенсивное создание новых моделей - только за ближайшие три года Chrysler Group представит 25 новинок, в то время как более раскрученная Mercedes Car Group покажет только десять-двенадцать. DaimlerChrysler пристально следит за этой работой своего стратегического

партнера, поддерживает его. А дивизион Services активно создает новые продукты в области автокредитования и лизинга: дело в том, что, по оценке экспертов, вскоре до 40% всех схем финансирования покупки машин будет осуществляться через финансовые институты самих фирм-производителей.

Об эффективности такой модели бизнеса можно судить по финансово-экономическим итогам работы DaimlerChrysler за 2003 год. Председатель правления концерна Юрген Шремп и главный финансист Манфред Генц на встрече с журналистами привели немало любопытных цифр. Так, прибыль от основной деятельности составила 5,7 млрд евро. Это на 1,2 млрд меньше, чем было год назад, но соответствует намеченным планам, поскольку в целом, как сказал г-н Шремп,"результаты экономического развития Западной Европы опять разочаровали, а для автомобильной промышленности

ситуация на рынке оставалась сложной". Негативную роль сыграл и возросший курс евро к доллару: не будь этого фактора, рост оборота концерна вырос бы на 3%, а так пришлось фиксировать снижение на 7%. В то же время удалось поднять чистую ликвидность производственной деятельности с 0,4 до 1,8 млрд евро, а доля производственной деятельности в собственном капитале выросла на 1,2% и составила 26,1%.Вклад дивизионов в общую копилку концерна оказался разным. Подразделение легковых автомобилей Mercedes снизило объемы продаж в штуках на 15,3 тыс., но за счет сбыта дорогих моделей и машин в более богатой комплектации все же сумело увеличить операционную прибыль на 120 млн евро. Chrysler Group, напротив, завершила год с убытками в 506 млн евро, из которых 469 млн пришлись на структурные издержки. Однако в концерне довольны тем, что здесь достигнута

положительная динамика прибыли от основной деятельности. Зато по коммерческим автомобилям продажи выросли на 15,5 тыс. единиц и после 343 млн евро убытков в 2002 году в 2003-м получено 855 млн прибыли. Еще более высокий финансовый результат показал дивизион Services: прибыль от текущей деятельности составила 1,2 млрд евро, и это лучший показатель за все годы. Наконец, с плюсом в 382 млн евро сработал и дивизион сопутствующих бизнесов (Other Activities), который занимался авиакосмическими проектами, экспансией на китайский рынок, сотрудничеством

с японскими и корейскими партнерами.

Горизонталь управления

Отделив друг от друга бизнесы, в DaimlerChrysler создали и общий орган. Это Исполнительный автомобильный комитет (Executive Automotive Committee). Его задачей стала координация деятельности всех дивизионов, но в первую очередь - производящих автомобили. Поэтому в комитет, возглавляемый лично председателем правления концерна Юргеном Шремпом, вошли руководители обоих

легковых подразделений (Юрген Хубберт и Дитер Цетше), глава дивизиона коммерческого транспорта Экхард Кордес, а также отвечающий в концерне за корпоративное развитие и альянс с Mitsubishi Рюдигер Грубе.

В своей работе комитет выделил пять приоритетов: укрепление брэндов и расширение их портфолио; разработка и внедрение новых технологий; снабжение и развитие производств; продажи и маркетинг; эффективность стратегических альянсов. По всем этим направлениям члены комитета стремятся оптимизировать работу дивизионов, подчас расположенных в разных частях света. К примеру, не так давно один из удачных моторов Mercedes был доработан для Jeep Cherokee, и после этого продажи

внедорожника по всему миру пошли вверх. А теперь к выпуску готовятся новые модели Chrysler на объединенных с Mitsubishi и Hyundai платформах и моторах. Такие проекты позволяют резко снижать не только затраты на разработку машин и сроки их создания, но еще и цены. Юрген Шремп рассказал, как за счет оптимизации процессов удалось на тысячу долларов снизить базовую цену внедорожника Dodge Durango, причем даже несмотря на обновленный кузов, новые моторы и улучшенную комплектацию. С глобальной точки зрения Executive Automotive Committee подходит и к другим проектам, будь то создание новых производств, расширение дилерских сетей или захват рынков. Показательна программа Global Spark дивизиона коммерческого транспорта, нацеленная прежде всего на азиатский регион. По прогнозам, через десять лет там будет продаваться каждый второй грузовик, малотоннажник или автобус. Поэтому германо-американский концерн в начале этого года увеличил свою долю в пакете акций лидера японского рынка - марки Fuso (грузового брэнда Mitsubishi) -

с 43 до 65%. Объединив его потенциал с возможностями немецких и американских брэндов, можно будет наладить массовый выпуск машин с едиными платформами, двигателями, мостами, коробками передач, электроникой и другими узлами. В частности, в 2007 году планируется запустить двигатель нового поколения для тяжелых грузовых автомобилей. Он станет базовой моделью для всего концерна, а с выходом на мощность в 170 тыс. штук в год этот мотор окажется еще и самым массовым в мире. Если такой комплексный подход будет реализован в полной мере, то концерн

сможет существенно сократить издержки, унифицировать производства и ремонт, а в результате - подвинуть конкурентов по ценам и уровню сервиса.

Кадровая спираль

Кадровая политика в DaimlerChrysler напоминает спираль: карьера может развиваться не только по вертикали, но и в плоскости между немецкой и американской компаниями. На ключевые позиции в концерне назначаются самые эффективные менеджеры, независимо от их возраста, национальной или брэндовой принадлежности. На днях было объявлено об очередных перестановках. Пожалуй, главным событием стало продление до 2007 года контракта с 59-летним председателем правления

концерна Юргеном Шремпом - его компетентность акционеры посчитали абсолютной. А вот легендарный глава Mercedes Car Group Юрген Хубберт уходит на пенсию, и его место с августа займет 43-летний Вольфганг Бернард - пока еще главный операционный директор Chrysler Group. Не умаляя заслуг Хубберта, большинство сотрудников мерседесовской группы этому назначению радуется. В приватной беседе с корреспондентом "Эксперта" один из них пояснил: "Во-первых, Бернард молод, энергичен, полон планов и здоровых амбиций. Во-вторых, до перевода в США он

работал в Mercedes Car Group и отлично знает все проблемы нашего дивизиона". Пожалуй, следует отметить и преемника Бернарда на ключевом посту в Chrysler Group - это Том ЛаСорда, который четыре года назад перешел из General Motors и возглавлял производство Chrysler. Перед обновленной командой топ-менеджеров концерна ставятся серьезные задачи: в ближайшие три года DaimlerChrysler инвестирует в свое развитие 38 млрд евро. За этот срок на рынок должно