Разработка стратегии развития предприятия с расчётом генерального бюджета

Конкуренты – люди, группы и организации, с которыми организация конкурирует за клиентов на рынке по оказанию вагонно-ремонтных услуг.

    Конкуренция – процесс противоборства компаний в целях завоевания более широкого рынка для своей продукции.

     До середины 2011 года предприятия ЦДРВ занимали доминирующее положение: их доля составляла 71%. С 1 июля 2011-го Дирекция прекратила свое существование, на ее базе создано три вагоноремонтные компании (ВРК) – дочерние общества ОАО «РЖД». Организационная структура каждой ВРК включает в себя три звена – центральный аппарат, четыре филиала и вагонные ремонтные депо. Так, в ВРК-1 вошли Санкт-Петербургский, Ростовский, Самарский и Новосибирский филиалы (всего 40 предприятий). В ВРК-2 – Нижегородский, Воронежский, Екатеринбургский и Хабаровский (38 предприятий). В ВРК-3 – Ярославский, Иркутский, Челябинский и Саратовский (37 предприятий). Вагонные ремонтные предприятия между «дочками» РЖД были разделены по экстерриториальному принципу. Это значит, что каждая ВРК представлена на всей сети железных дорог. По задумке, именно такой подход должен обеспечить более высокий уровень конкуренции между новыми игроками. По доле, которую каждый из них занял на рынке ремонта вагонов, наличию мощностей, техническому оснащению и степени универсальности они не сильно отличаются друг от друга, что создает примерно равные стартовые условия.

        Основной эффект от реорганизации ЦДРВ, на который рассчитывал рынок, состоит в том, что в результате в сфере ремонта грузовых вагонов должна появиться конкуренция – как между «дочками» РЖД, так и между ними и частным бизнесом.

     Одним из ключевых факторов, определяющих конкурентоспособность, безусловно, является гибкая тарифная политика. Стоимость ремонта, как известно, напрямую зависит от технического состояния вагона. Ценовая политика ОАО «ВРК-3» проводится в соответствии с Руководством по деповскому ремонту грузовых вагонов колеи 1520 мм ЦВ-587 и Руководством по капитальному ремонту грузовых вагонов колеи 1520 мм ЦВ-627. Ключевыми требованиями для эффективной работы вагонных ремонтных депо, входящих в состав ВРК-3, являются снижение собственных затрат и способность отвечать требованиям собственников вагонов к качеству услуг. В целях обеспечения конкурентоспособности ремонтных работ ВРК-3 применяет дифференциацию цен в зависимости от региона расположения депо.

      Качество продукции – это гарантия занятости и роста доходов компании в целом и каждого работника в отдельности.

Достижение  и обеспечение необходимого качества – это осознанная обязанность  каждого члена коллектива, от генерального директора до рабочего.

    От качества нашей продукции зависит безопасность, бесперебойность и эффективность работы ведущего транспорта страны – железных дорог Российской Федерации.

     Качество является стратегическим показателем конкурентоспособности, залогом привлечения новых заказчиков, улучшения экономического положения предприятия и всех его работников.

В технологической сфере на данный момент тенденция развития такова:    вагоноремонтные депо вовлечены в процесс борьбы за потребителя своих услуг, а у операторов ( клиентов) появилась долгожданная возможность выбора ремонтного предприятия по параметрам: сроки – цена – качество.

Анализ социальных тенденций: ОАО «ВРК-3» стремиться к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы общества и способствует устойчивому развитию высокого уровня национального и международного экономического развития, занятости населения.

    Политика, проводимая Обществом, способствует его социальному прогрессу, созданию сплоченного, социально защищенного, творческого и экономически мотивированного коллектива сотрудников компании, улучшению условий труда и отдыха, повышению безопасности труда работников, в соответствии с лучшими мировыми стандартами, достижению и поддержанию статуса современной высокоэффективной и социально-ответственной Компании по оценкам ключевых заинтересованных сторон.

Соблюдая  один из главных принципов своей  деятельности, заключающийся в высокой  социальной ответственности, ОАО «ВРК-3»  стремится к развитию конкурентных рынков и созданию новых рабочих  мест.

      Применение социального ответственного подхода дает возможность Компании расширить перспективы для привлечения потенциальных работников с региональных рынков труда, совершенствовать систему поиска и подбора персонала на рынке труда, развивать и удерживать наиболее талантливых и необходимых работников.

 

 

4.  Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)

SWOT – анализ – анализ, при  котором исследуется взаимодействие между следующими его составляющими – сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (таблица 1). В соответствующие ячейки матрицы заносятся сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны  предприятия — то, в чем оно  преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями.

      Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

      Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. К угрозам относятся рост налогов, фиксированные тарифы и нестабильность мировой экономики. Фиксированные тарифы не отражают реально затраченные средства на ремонт вагонов. Тарифы не повышают с учетом инфляции, так как рост тарифов приводит к новому витку инфляции. Нестабильность в мировой экономике может привести к снижению грузопотока, что влечет за собой снижение спроса на ремонт и модернизация грузовых вагонов,  изготовление запасных частей для подвижного состава

                                                                                 Таблица 1 – SWOT – анализ

Сильные стороны ОАО «ВРК-3»	Слабые  стороны ОАО «ВРК-3»
Разветвленная сеть вагоноремонтных депо по всей территории Российской Федерации	Малое наличие  ассортимента запасных деталей
Многолетний опыт и профессионализм персонала	Износ основных средств более 80 %
Комплексный подход: гибкая ценовая политика и  оптимальные сроки ремонта	Контроль  в отношении управления ОАО «ВРК-3»  контрольным пакетом акций, которым  владеет ОАО «РЖД»
Соблюдение  всех требований для обеспечения  безопасности движения	Несогласованность в работе с другими структурными подразделениями ОАО «РЖД»
Высокий показатель безотказной работы	«Текучка» молодых  кадров
Ускоренный  документооборот с использованием электронной цифровой подписи (ЭЦП)
Возможности	Угрозы
Увеличение  доли рынка за счет оптимизации маркетинговой  политики	Нестабильность мировой экономики
Ориентация  на реальные потребности клиентов - владельцев подвижного состава	Фиксированные тарифы
Разработка  передовых технологий высококачественного  ремонта	Развитие  конкуренции между ОАО «ВРК-3»  и  частными владельцами
	Рост налогов

 

5.  Портфельный анализ ОАО «ВРК-3» 

Портфельный анализ филиала – это  анализ какого либо товара или группы товаров на предмет их весомости в общей прибыли фирмы и их дальнейшего прогнозного развития.

Все услуги и все товары, выпускаемые предприятием называются содержимым портфеля фирмы.

В данном пункте проанализируем имеющийся хозяйственный портфель ОАО «ВРК-3» в соответствии с матрицей БКГ.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – способ анализа текущей позиции товаров, входящих в совокупность всей продукции компании, по принадлежащей им доле рынка и динамике развития в рамках отдельных секторов рынка.

Все товары подразделяются на:

Таблица 2 - Матрица БКГ

Рост объема спроса		Низкая доля рынка	Высокая доля рынка
	Высокий(>10%)	Дикая кошка	Звезда
	Низкий  (<10%)	Собака	Дойная корова

 

В основе Бостонской матрицы, или матрицы  роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Звезда – быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка.

Дойные коровы – направления  деятельности или товары с низкими  темпами роста и большой долей  рынка.

Дикая кошка – товары, имеющие  небольшую долю быстрорастущих рынков.

        Собака – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.

    Проанализируем продукцию ОАО «ВРК-3» , которая заключается в проведении плановых видов ремонта и модернизация грузовых вагонов.

Так как проведение плановых видов ремонта и модернизация грузовых вагонов имеет низкий темп роста и высокую долю рынка, следовательно их можно отнести к «дойным коровам». «Дойные коровы» привлекательны тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление услугами (в качестве оказания услуг), особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

 

6.  Анализ стратегических альтернатив ОАО «ВРК-3»

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Анализ стратегических альтернатив  можно проводить по предприятию  в целом и в отдельности по стратегическим хозяйственным подразделениям (СХП).

Выделяют четыре основные стратегические альтернативы:

- умеренный рост

- активный рост

- сокращение

- сочетание всех трех.

Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.