Разработка стратегии развития предприятия с расчётом генерального бюджета

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой  сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Целью выбранной стратегии является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство  считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая  степень риска может разрушить  ее.

Знание  прошлых стратегий. Часто сознательно  или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы  акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор  времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Анализируя  все выше перечисленное, можно сделать вывод, что ОАО «ВРК-3» придерживается стратегии ограниченного роста. Это удобный и наименее рискованный способ действия.

 

7.  Выбор стратегии (роста и конкурентной)

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Необходимо выработать конкурентную стратегию ОАО «ВРК-3» и эталонную стратегию развития.

1) Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

а) Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

- Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

- Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

- Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

б) Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается  в попытках предприятия получить во владение или поставить под  более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается  в попытках предприятия получить во владение или поставить под  более жесткий контроль систему  распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается  в попытках предприятия получить во владение или поставить под  более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

в) Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

- Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия.

- Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия.

- Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.

г) Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

2) Конкурентные стратегии предприятия базируются на имеющемся конкурентном преимуществе и на доле рынка, которую предприятие занимает.

Конкурентная стратегия – стратегия, нацеленная на достижение конкурентных преимуществ.

М. Портер выделял два конкурентных преимущества – преимущество в издержках и качество продукции. В соответствии с долей рынка Портер построил следующую схему стратегии в конкурентной среде.

Таблица 3 – Схема стратегии  в конкурентной среде

		Конкурентные преимущества
		Оригинальность продукта	Низкие издержки
Сфера конкуренции	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство в издержках
		1 сегмент	Концентрация на сегменте

 

      С учетом анализа внешней и внутренней среды, портфельным анализом и выбранным общим направлениям развития для ОАО «ВРК-3»  выбираем стратегию интеграционного роста (прогрессивная интеграция) и диверсификационного роста. Главное направление развития современного вагоноремонтного производства состоит в его дальнейшей индустриализации, основой которой служит система машин, обеспечивающая комплексную механизацию и автоматизацию технологических процессов ремонта вагонов и производства запасных частей. Основным путем повышения уровня механизации и автоматизации вагоноремонтного производства ОАО «ВРК-3» является применение методов и технических средств программного управления. Развитие вагоноремонтного производства в депо ОАО «ВРК-3» осуществляются путем внедрения ресурсосберегающих технологий и средств технологического оснащения.

Стратегические цели и задачи:

• создание программ для повышения заинтересованности в работе молодым специалистам;

- создание оптимальной структуры и совершенствование технологии обслуживания и ремонта вагонного парка;

- замена старого оборудования (инвестирование  в основные средства).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

       В заключение первой части курсового проекта можно сказать, что еще несколько лет назад были мелкие частные вагоноремонтные компании и их можно было пересчитать по пальцам, а сегодня появились мощные современные предприятия. Можно спорить, где лучше качество - в ЦДРВ или в частном секторе. Но важнее всего то, что в результате реформ идет общее улучшение и качества, и ценовых условий. Завтра сектор ремонта вагонов практически полностью перейдет в рыночную сферу, а это новые вызовы для отрасли. Предстоит большая работа. Ее цель - развитие конкуренции и рыночных отношений в еще одной прежде монопольной сфере.

       ОАО «ВРК-3» необходимо сделать акцент на высокой квалификации работников и на инновациях в отрасли. Это позволит освоить увеличивающийся объем перевозок и с легкостью применять новые технологии. С другой стороны это снизит влияние нестабильности мировой экономики. Также необходимо уменьшить износ основных средств и заинтересовать молодых специалистов. Все это закрепит лидерскую позицию среди вагоноремонтных компаний в освоении новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Влияние на регламенты и требования в сфере ремонтов поможет вытеснить с рынка некорректные методы конкуренции и повысить свою долю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Расчет генерального бюджета коммерческой организации. 

 

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения   координации,   кооперации   и   коммуникации  подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки  и контроля планов предприятия;

- исполнение  требований законов и контрактов.

 

2.1 Исходные данные проекта

Для расчета генерального бюджета  в реальных условиях необходимы следующие  укрупненные данные:

- рынки продаж и направления  развития предприятия;

- предполагаемый объем продаж (в  единицах продукции) – понижение/повышение  объемов;

- объем имеющихся запасов по  материалам и готовой продукции;

- дополнительная потребность в  материалах (с учетом имеющихся);

- инвестиционная программа (для  учета амортизации);

- кадровая политика (утвержденный  штат рабочих) для расчета затрат  на оплату труда и накладных  расходов в части дополнительной  заработной платы;

- инфляция и рентабельность  продукции;

- план расходов на рекламу,  транспортных расходов, на упаковку  и т.п.;

- план дебиторской и кредиторской  задолженности, оборачиваемость  активов и пассивов (т.е. план  объема оборотного капитала);

- план капвложений.

Исходные данные для расчета  генерального бюджета условного  коммерческого предприятия представлены в Приложении 1 по вариантам.

 

2.2 Расчет операционных бюджетов

Операционные бюджеты необходимы, прежде всего, для увязки натуральных  показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для увязки более точного  составления основных бюджетов, определения  наиболее важных пропорций, ограничений  и допущений, которые стоит учитывать  при составлении основных бюджетов.

 

2.2.1 Бюджет продаж

Темпы и объемы продаж зависят непосредственно от проводимой компанией на рынке политики, которая в свою очередь  зависит от стратегии развития, утвержденной руководством компании на основании прогнозов рыночного спроса на данную продукцию и  темпов развития данного рынка как такового.

В курсовом проекте объем продаж будем определять укрупненным способом при помощи прогноза роста (падения) доли рынка рассматриваемой нами фирмы в расчетном периоде. В  соответствии с прогнозами роста (падения) продаж рассчитывается объем продаж товара А на следующий период по формуле:

 

О_А  = О_{А пг} ∙ (1 + α_а)                                                  (1)

 

 где  О_А       – объем продаж товара А в будущем периоде, млн. у. е.;