Шпаргалка по финансовому менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Планирование: сущность, цель и задачи финансового планирования

 

 

      В плановой экономике полноценного финансового  планирования на уровне предприятия  не было. Финансовый план предприятия  начал разрабатываться только в 1979 г. В это время был провозглашен курс на хозрасчет. Причиной такой ситуации являлось то, что все финансовые вопросы по каждому предприятию решались на ведомственном и отраслевом уровняхуправления народным хозяйством. 
      В условиях рынка финансы предприятий приобретают принципиально новое содержание по сравнению с финансами, присущими предприятиям плановой экономики. Основными характеристиками финансовой системы предприятия становятся самофинансирование и самоокупаемость. Это означает коренную перестройку финансовых процессов во внутрифирменной экономической и финансовой системе. Однако это не значит, что вопросы планирования уходят на второй план в силу расхожего стереотипа о несовместимости плана и рынка. В целях максимизации эффекта внутрифирменного управления планирование, в том числе финансовое, должно быть построено таким образом, чтобы каждый менеджер получал реальную помощь в результате использования плана. Последний должен составляться не ради планирования, а ради управления. 
      В рыночных условиях финансовое планирование становится гораздо сложнее и многограннее. Его можно определить как подсистему внутрифирменного планирования, объектом которой выступают финансовые ресурсы, отношения и пропорции. В процессе финансового планирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов, и на этой основе рассчитываются финансовые показатели на плановый период. 
      Главная особенность финансового планирования состоит в том, что все планируемые показатели финансовых планов используются в стоимостном выражении. 
       Финансовое планирование занимает значительное место в системе планирования и управления предприятием.С одной стороны, финансовое планирование – замыкающая подсистема внутрифирменного планирования, с другой стороны – определяющая подсистема управления финансами. 
       Результатом финансового планирования на предприятии выступает финансовый план, который характеризует объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Финансовый план связан со всеми процессами предприятия. 
       Цели финансового планированияна предприятии (максимизация продаж; максимизация прибыли; максимизация собственности владельцев компании и т. д.) определяются выбранными критериями принятия финансовых решений. 
      Объективно финансовое планирование решает следующие задачи: 
      – обеспечение финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной, финансовой деятельности предприятия; 
      – обоснование путей эффективного вложения капитала, оценку степени рационального его использования; 
      – выявление состава внутрихозяйственных резервов роста прибыли; 
      – установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами; 
      – мониторинг соблюдения интересов инвесторов; 
      – контроль в целях поддержания нормального финансового состояния предприятия. Организация полноценного финансового планирования на предприятии позволяет ему решать весь комплекс финансовых задач.

 

16. Виды планов. Содержание и последовательность разработки

Планирование  классифицируется следующим образом:

1) по степени  охвата; 2) по содержанию (стратегическое планирование, подразумевающее выявление новых возможностей, тактическое планирование, оперативное планирование – осуществление мероприятий по реализации планируемых возможностей); 3) по объекту планирования; 4) по сферам деятельности (производство, маркетинг, научно-исследовательские работы и т. д.); 5) по охвату; 6) по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); 7) по степени жесткости и гибкости.

Принципы планирования: 1) полнота; 2) детализация; 3) точность; 4) простота и ясность; 5) непрерывность; 6) эластичность и гибкость;7) выравнивание; 8) экономичность.

Управленческий  подход к процессу планирования осуществляется посредством определения и постановки задач и критериев, определения  вспомогательных средств планирования, способов согласования, а также направлений  и методов. Для осуществления процесса планирования необходимо определить: 1) объект планирования; 2) субъект планирования; 3) период планирования; 4) средства планирования; 5) методику планирования; 6) согласование планов.

Принадлежность  того или иного плана к определенному  виду зависит от того, к какому циклу  управления он относится. Функции управления в своей взаимосвязи образуют некоторый цикл:

анализ –  планирование – организация –  учет – контроль – регулирование  – анализ.

В зависимости  от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие  виды планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее. В зависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом. Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана. Производственные планы подразумевают определение политики: инвестиционной, маркетинговой, научно-исследовательской.

При стратегическом планировании выделяются следующие  цели:

1) рыночные (определение  рынка сбыта продукции); 2) производственные (использование какого уровня техники и технологий позволят достичь необходимого качества продукции и запланированных объемов производства); 3) финансово-экономические (определение источников финансирования и прогнозирование результата деятельности); 4) социальные (степень удовлетворения конечным продуктом производства определенных социальных слоев и общества в целом).

Структура планов зависит от таких факторов, как  функция предприятия, а также  его внутренняя административно-хозяйственная  структура. Каждое структурное подразделение  разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в  общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного  планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию  с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения  негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким  образом, что одна служба предприятия  не осведомлена о том, что входит в обязанности другой. Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

1) обоснование  всех элементов и этапов плана; 2) контроль четкого исполнения плана его участниками;

3) постоянный  учет и контроль, а также внесение  корректировок в план и его  исполнение.

Планы можно  сгруппировать следующим образом.

По  срокам исполнения: 1) оперативно-календарные; 2) текущие; 3) среднесрочные; 4) долгосрочные; 5) стратегические.

По  назначению: 1) производственные (производство готовой продукции); 2) коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами); 3) планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие; 4) планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала.

По  уровням управления: 1) общефирменные; 2) цеховые; 3) планы работ структурных подразделений.

По  видам продукции, работ, услуг: 1) освоенного производства; 2) осваиваемого производства; 3) планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

1) краткое  описание бизнес-плана; 2) стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала); 3) маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики); 4) эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т. д.); 5) управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления); 6) финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т. д.); 7) определенные факторы риска (наличие технических и финансовых рисков, расчет точки безубыточности и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние); 8) приложения.

17. Методы планирования и прогнозирования финансовых показателей

 

Для планирования финансовых показателей и составления  финансовых планов используют методы: нормативный; расчетно-аналитический; балансовый; оптимизации плановых решений; экономико-математическое моделирование.  
Нормативный метод является наиболее простым методом расчета плановых финансовых показателей. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. В финансовом планировании используют общегосударственные, местные (региональные), отраслевые нормативы и нормативы предприятия.  
Расчетно-аналитический метод применяют тогда, когда нормативы отсутствуют. В этом случае анализируют достигнутое в базисном периоде значение конкретного финансового показателя, определяют индекс его изменений в плановом периоде и рассчитывают плановое его значение. В основе расчетно-аналитического метода лежит экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде.  
Особенно широко применяют балансовый метод. При этом путем построения балансов увязывают потребность в финансовых ресурсах и источники их формирования. Большинство финансовых планов составляют в виде различных форм балансов.  
Метод оптимизации плановых решений состоит в определении нескольких возможных вариантов плановых расчетов и выборе по определенному критерию оптимального варианта. Наиболее часто этот метод применяют при выборе вариантов инвестиций, планировании капитальных вложений.  
Метод экономико-математического моделирования состоит в определении количественного выражения взаимосвязи финансовых показателей и влияющих на него факторов. Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание закономерности изменения конкретного экономического показателя при изменении основных факторов. 
Внутрифирменные текущие планы называются бюджетами. В общем виде бюджет предприятия — это смета доходов и расходов всех подразделений и служб фирмы. Составляют бюджет предприятия по данным расчетов плановых доходов от всех направлений деятельности предприятия, а также смет затрат на текущий год. На основании помесячных расчетов выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции, прочих операционных доходов и расходов составляют План доходов и расходов предприятия по операционной деятельности. Затем составляют план финансовых результатов от обычной деятельности предприятия, где показывают планируемую общую прибыль (убыток) предприятия с учетом прибыли (убытка) от реализации основных средств и других необоротных активов финансовых инвестиций, а также прочих доходов и расходов, не связанных с операционной деятельностью. Прибыль, оставшуюся в распоряжении предприятия, распределяют по решению собственников. Для этого используют плановую смету распределения прибыли предприятия,  которую по представлению менеджеров собственники утверждают в начале года.  
При составлении плана денежных поступлений и расходов предприятия используют данные плана доходов и расходов предприятия по операционной деятельности, плана капитальных вложений, расчета плановой суммы финансовых вложений, а также других планов и смет, которые предусматривают движение реальных денег. Все денежные поступления и расходы включаются с поправкой на временной лаг, то есть отражается период, в котором реально поступают и расходуются денежные средства. В план денежных поступлений и расходов предприятия не включают статьи, которые не требуют денежных расходов, в частности амортизационные отчисления. Финансовые менеджеры в соответствии с этим планом должны обеспечить наличие денежных средств для своевременной оплаты всех счетов и расходов. 
Важным элементом финансового планирования является налоговое планирование, которое предполагает минимизацию налоговых обязательств в соответствии с действующим законодательством. Налоговое планирование базируется на праве каждого плательщика налогов использовать не запрещенные законом способы, приемы и меры для сокращения уплачиваемых налогов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18. Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента

 

  Переход отечественных  предприятий к новым условиям хозяйствования сопровождался изменением подходов к управлению. Зарубежные предприятия уже давно используют такие технологии, как стратегический менеджмент, маркетинг, бюджетирование, процессный подход и т. д. Эффективность данных технологий доказана. Однако активное их использование в России сопряжено с рядом трудностей: 
      – низкой квалификацией управленцев; 
      – нежеланием руководства; 
      – отсутствием финансовых возможностей для овладения данными технологиями управления и т. д. Одна из популярных технологий управления – бюджетирование. Несмотря на широкую популярность, его теоретические вопросы толкуются учеными с разных точек зрения. Общепринята следующая точка зрения: бюджетирование– производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. 
      Бюджетирование следует отличать от финансового планирования. Во-первых, бюджетирование – это одновременно планирование, учет, анализ, мотивация и контроль, а финансовое планирование затрагивает только этап планирования. Во-вторых, в процессе бюджетирования осуществляется планирование всехсфер деятельности предприятия: сбыта, производства, закупки, финансов и т. д. В процессе финансового планирования затрагиваются только вопросы финансовой системы предприятия. 
       Результат бюджетирования на предприятии– разработка системы бюджетов, которые могут составляться как в натуральном, так и стоимостном выражении. Бюджеты предприятия могут пониматься как экономические прогнозы, основа для контроля, средство координации, основа для постановки задачи, средство делегирования полномочий.  В системе бюджетирования разрабатывается множество видов и форм бюджетов. Отдельные бюджеты характеризуют промежуточные операции (закупки сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или доходах (бюджеты продаж). Укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы предприятия.  Единых требований к системе бюджетирования нет. Государство никак не регламентирует эту систему на предприятии. Каждое предприятие само определяет параметры системы бюджетирования: 
      – состав бюджетов;       – горизонты планирования;       – состав плановых показателей и т. д.