Теоретичні основи фінансового планування в умовах ринку

идентификация возможности. Возможности возникают из выявления  новых классов покупателей, определения  неудовлетворенных потребностей или  создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

сопоставление возможности  и организации. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная рыночная возможность определению бизнеса организации, ее миссии и отличительным компетенциям. Как правило, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке.

оценка возможности  обычно делится на две стадии: качественную и количественную. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. В свою очередь, каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а также средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо установить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Здесь же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

 

Оценка угроз помогает заранее подготовиться и разработать  действия по нейтрализации возникающих  проблем. Анализ угроз должен стать  неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования.

 

Основные угрозы организации  со стороны внешней среды можно  анализировать с помощью модели «5 сил» Майкла Портера (см. выше):

 

1. Угроза вторжения  (выход на рынок новых игроков);

2. Рыночная власть  поставщиков (например, неприемлемые цены аренды, цены на сырье, качество оборудования и т.д.);

3. Угроза появления  субститутов (товары/услуги–заменители);

4. Рыночная власть  покупателей (ценовая чувствительность; переключение на другие формы  получения услуг, ранее предоставляемых нами);

5. Действия конкурентов  (расширение их деятельности, создание  ими более привлекательных предложений  и т.д.)

 

Оценку возможностей и угроз можно осуществлять по той же методике, как сильные и  слабые стороны. Например:

 

Рис. 9. Матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды

 

 

Для того, чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует  разработать мероприятия. Сделать  это можно, например, в такой форме:

Возможности I. Проводить  мониторинг (сила большая, вероятность низкая)Среда Перечень возможностей Кто проводит мониторинг Сможем ли использовать (+0–)

1. Микроокружение Возможность 1.1. 

 

 

 

Возможность 1.2 

 

 

 

... 

 

 

2. Макроокружение Возможность 2.1. 

 

 

 

Возможность 2.2. 

 

 

 

... 

 

 

 

 

Возможности II. Использовать (сила большая, вероятность высокая)

Среда Перечень возможностей Возможность роста (+0–) Возможные последствия Как использовать

3. Микроокружение Возможность 3.1. 

 

 

 

 

Возможность 3.2 

 

 

 

 

... 

 

 

 

4. Макроокружение Возможность 4.1. 

 

 

 

 

Возможность 4.1. 

 

 

 

 

... 

 

 

 

 

 

Возможности III. Исследовать (сила небольшая, вероятность высокая)

Среда Перечень возможностей Возможность роста (+0–) Возможные последствия Как использовать

5. Микроокружение Возможность 5.1. 

 

 

 

 

Возможность 5.2 

 

 

 

 

... 

 

 

 

6. Макроокружение Возможность 6.1. 

 

 

 

 

Возможность 6.1. 

 

 

 

 

... 

 

 

 

 

Возможности IV. Игнорировать (сила небольшая, вероятность высокая)

 

Микроокружение:

7.1.

7.2.

...

 

Макроокружение:

8.1.

8.2.

...

 

По аналогичной схеме проводится и анализ угроз.

 

В результате такого анализа  мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен  в общую стратегическую программу  развития фирмы.

 

Перш за все, слід зазначити, що маркетингова стратегія ТОВ «Бренд Бенд» може бути охарактеризована як стратегія розвитку фірми. Необхідно виробити аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Бренд Бенд» для оцінки можливих варіантів оптимізації стратегії. Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, аби визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і складний процес, що вимагає уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки і встановлення зв'язку між чинниками, сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і загрозами, які знаходяться в зовнішньому середовищі.

 

Загрози і можливості середовища непрямої дії, з якими  стикається організація, можна виділити в PEST-фактори:

 

Р - політичні чинники.

 

Е - економічні чинники. Необхідно  постійно діагностувати і оцінювати  такі економічні чинники довкілля, як темпи інфляції, стабільність рубля  і податкові ставки.

 

S - соціальні чинники. Вони включають змінні чекання, стосунки і вдачі суспільства.

 

Т - технологічні чинники. Необхідно постійно стежити за змінами  в технологічному зовнішньому середовищі. Аналіз цього середовища може враховувати  зміни в технології виробництва, вживання ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг.

 

За допомогою методу складання профілю макрооточення  і безпосереднього оточення вдається оцінити відносну значущість для  організації окремих чинників зовнішнього  середовища. У матрицю профілю  зовнішнього середовища вписуються окремі чинники середовища, кожному з яких експертним шляхом, за допомогою робітників ТОВ «Бренд Бенд» даються наступні оцінки:

 

- важливість для галузі  за шкалою:

 

3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

 

- вплив на організацію  за шкалою:

 

3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

 

- спрямованість впливу  за шкалою:

 

+1 - позитивне, -1 - негативне.

 

Далі всі три експертні  оцінки перемножуються і виходить загальна інтегральна оцінка, що показує міру важливості конкретного чинника для організації. За цією оцінкою керівництво компанії може визначити, які з чинників середовища мають відносно важливіше значення для організації і, таким чином, заслуговують на найсерйознішу увагу.

 

Таблиця 2.1

 

Матриця профілю зовнішнього  середовища для ТОВ «Бренд Бенд»Чинники середовища Важливість для галузі Вплив на організацію Спрямованість впливу Міра важливості

Економічні 3 2 -1 -6

Політичні 2 2 -1 -4

Ринкові 2 2 +1 +4

Технологічні 3 2 +1 +6

Конкурентні 2 2 +1 +4

Міжнародні 1 1 +1 + 1

Соціальні 1 1 +1 + 1

 

 

Згідно складеного профілю  зовнішнього середовища (табл. 2.1), для  ТОВ «Бренд Бенд» найбільшу загрозу  представляють економічні і політичні  і чинники. У теж час великі можливості підприємству дають технологічні, ринкові і конкурентні чинники  зовнішнього середовища.

 

Ринкові чинники це поява  конкурентів у даній галузі виробництва, проведення сертифікації продукції, поява  нових методів роботи з покупцями, з врахуванням всіх їх вимог. Все  це підстібає підприємство до ефективнішої роботи і заставляє стежити за чинниками зовнішнього середовища, що постійно змінюються, і адекватне на них реагування дозволить фірмі налагодити свою виробничу діяльність в найбільш перспективному напрямі і підвищити конкурентоспроможність свого товару.

 

Оцінка мікросередовища  здійснюється за 5-бальною шкалою, за окремими компонентами менеджменту (табл. 2.2).

 

Таблиця 2.2

 

Мікросередовище потенціалу ТОВ «Бренд Бенд»Компоненти менеджменту Оцінка

1 2 3 4 5

1. Менеджмент підприємства 

наявність стратегічного  планування         +

думка керівництва       + 

система мотивації персоналу     +   

організаційна структура       + 

2. Маркетинг 

функціонування системи  маркетингової інформації       + 

збутова мережа       + 

стимулювання реклами     +   

робота за товаром     +   

політика ціноутворення         +

3. Кадри 

вік       + 

кваліфікація       + 

освіта       + 

4. Фінанси         

фінансова стійкість     +   

ліквідність, платоспроможність     +   

оберненість     +   

рентабельність     +   

 

 

Зазначимо, що процес вибору стратегії для ТОВ «Бренд Бенд» складається з етапів розробки, доробки і аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут поважно розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому — стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках  вибраної загальної стратегії фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним вмістом.

 

Дослідження літературних джерел, дозволило визначити, що основними  елементами маркетингової стратегії  є:

 

- визначення місії  і мети підприємства;

 

- оцінка загроз і  можливостей підприємства, сильні  і слабкі сторони;

 

- визначення базової  стратегії;

 

- тактика, політика, процедури;

 

- організація і оцінка (прогноз) реалізації стратегії.

 

1 Етап. Місія і цілі  фірми. Місію підприємства ТОВ  «Бренд Бенд» можна сформулювати таким чином: створення суспільству естетичного комфорту в довколишній архітектурі.

 

З врахуванням сформульованої підприємством ТОВ «Бренд Бенд»  місії можна виділити наступні проблеми, що стоять перед організацією:

 

- підприємство не володіє великими фінансовими ресурсами;

 

- відносно вузький  асортимент пропонованих послуг  і продукції;

 

- дуже повільне оновлення  асортименту.

 

2 Етап. Погрози і можливості. Сильні і слабкі сторони. Заважає  розвитку:

 

- відсутність філіальної  мережі, як в Запорізькому регіоні, так і в країні;

 

- обмеженість рекламного  бюджету;

 

Оцінимо силу ТОВ «Бренд Бенд» і силу галузі, в якій воно працює. Як наголошувалося раніше, підприємство володіє досить кваліфікованими  робочими кадрами, виробляє і реалізує продукцію, що потребує ринок поліграфії та поліграфічних послуг, за мінімальною собівартістю, але не володіє великими фінансовими ресурсами. Тому силу підприємства ТОВ «Бренд Бенд» можна охарактеризувати як помірно сильну.

 

3 Етап. Визначення базової  стратегії. Таким чином, виходячи з аналізу сили ТОВ «Бренд Бенд» і аналізу можливостей розвитку поліграфічної галузі, для даного підприємства як орієнтовну стратегію потрібно вибрати стратегію утримання і розвиток ринку існуючого товару, і можливо диверсифікацію своїх послуг у зв'язку з можливим відкриттям ще одного цеху.

 

Для вибору конкретних можливих стратегій скористаємося матрицею Томпсона і Стрікланда, таблиця 2.3

 

Таблиця 2.3

 

Матриця Томпсона/Стрікланда для ТОВ «Бренд Бенд»II квадрат: I квадрат: Швидке зростання ринку

 

1. Передивляється стратегії  концентрованого зростання для  посилення позицій на ринку,  розвитку кордонів ринку

 

2. Горизонтальна інтеграція

 

3. Стратегії скорочення

 

4. Ліквідація 

1. Концентроване зростання

 

2. Вертикальна інтеграція.

 

3. Центрована диверсифікація 

Об'єм ринку наших товарів, його можливості

III квадрат: IV квадрат: 

 

1. Скорочення витрат

 

2. Диверсифікація

 

3. Скорочення виробництва

 

4. Ліквідація 

1. Концентрична диверсифікація

 

2. Конгломератна диверсифікація

 

3. Спільне підприємство в новій галузі Повільне зростання ринку

Слабка конкурентна  позиція Сильна конкурентна позиція 

 

 

Як видно з таблиці 2.3, у зв'язку з тим, що конкурентна  позиція ТОВ «Бренд Бенд» оцінюється як сильна, а можливості зростання  ринку її товарів можна вважати помірно швидкими, то для підприємства ТОВ «Бренд Бенд» найбільш прийнятними є стратегії, що знаходяться в I квадраті матриці Томпсона і Стрікланда.