Внутрифирменное финансовое планирование и контроль

 

 

Чистая текущая стоимость  проекта составит 30675 тыс. руб. Срок окупаемости менее года. Индекс доходности больше единицы и равен 18,98. Таким образом, проект является экономически обоснованным и целесообразным.

В таблице 4.13 представлены планируемые показатели деятельности предприятия ООО «ПромЭлектро».

Таблица 4.13 – Планируемые показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	2011 г. (факт)	2013 г. (план)	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	33048	51492	18444	55,81
Себестоимость, тыс. руб.	21590	28292	6702	31,04
Прибыль от продаж, тыс. руб.	11458	23200	11742	102,48
Чистая прибыль, тыс. руб.	11061	20356	9295	84,04
Рентабельность продаж, %	35	45	10	-
Рентабельность затрат, %	53,07	82,00	28,93	-

 

После внедрения проекта  по производству опор наружного освещения  совокупная выручка в 2013 г. составит 51492 тыс. руб., прибыль от продаж – 23200 тыс. руб. Рентабельность продаж увеличится на 10 %, рентабельность затрат – на 28,93 %.

4.5 Бюджет денежных средств

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность ведения  бизнеса для предприятия, является возможность управлять своей платежеспособностью. Основным инструментом управления денежными средствами служит система управленческого учета и бюджетирования. Денежный поток контролируется в бюджетировании с помощью Бюджета движения денежных средств.

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия

В таблице 4.14 представлен график погашения кредиторской задолженности.

Таблица 4.14 – График погашения кредиторской задолженности ООО «ПромЭлектро»

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4	5	6	7
Кредиторская задолженность на начало года, тыс. руб.	48488	48488	39193	29273	18695	7470
Кредиторская задолженность погашенная, тыс. руб.	0	9295	9920	10578	11225	0
Кредиторская задолженность на конец года, тыс. руб.	48488	39193	29273	18695	7470	7470

 

В 2012 году не было погашения  кредиторской задолженности, т.к. проект находится на стадии организации, закупается оборудование, формируются производственные запасы. С 2013 года предприятие начинает производить продукцию и получать первую прибыль по проекту, которая будет направляться на погашение кредиторской задолженности. Совсем избавиться от кредиторской задолженности не получится, т.к. факт начисления и уплаты задолженности не всегда совпадают. Планируется довести кредиторскую задолженность до уровня 7470 тыс. руб.

В таблице 4.15 представлен сравнительный анализ коэффициентов платежеспособности предприятия ООО «ПромЭлектро».

Таблица 4.15 - Оценка платежеспособности предприятия

Показатели	31.12.2011	31.12.2013	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	Норматив
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Общая сумма текущих активов,  тыс. руб.	51137	51052	51052	51052	51052	62961

 

Продолжение таблицы 4.15

1	2	3	4	5	6	7	8
2. Быстрореализуемые активы, тыс.  руб.	18315	18315	18315	18315	18315	18315
3. Наиболее ликвидные активы, тыс. руб.	337	121	121	121	121	12030
4. наиболее срочные обязательства,  тыс. руб.	48489	39193	29273	18695	7470	7470
5. Краткосрочные пассивы, тыс.  руб.	7299	7999	7299	7299	7299	7299
Коэффициент текущей ликвидности	0,9166	1,0818	1,3959	1,9640	3,4567	4,2631	> 2
Коэффициент критической оценки	0,3343	0,3907	0,5041	0,7093	1,2483	2,0547	> 1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0060	0,0026	0,0033	0,0047	0,0082	0,8146	> 0,2

 

Анализ прогнозируемых коэффициентов платежеспособности показал их положительную динамику. Полностью соответствовать нормативам коэффициенты будут в 2017 году.

Таким образом, разработанный  проект по организации производства опор наружного освещения являются экономически обоснованным и целесообразным.

4.6 Составление планового баланса

Прогнозный баланс ООО  «ПромЭлектро» представлен в приложении 6.

В балансе отражены следующие  изменения. Изменилась сумма основных средств, т.к. предприятие приобретало  оборудование. Сумма основных средств  ежегодно уменьшается на сумму начисляемой амортизации. Также увеличилась сумма запасов на сумму производственного запаса для реализации проекта. Вся прибыль, получаемая предприятием от реализации проекта, отражается по строке «нераспределенная прибыль». С 2013 года по 2016 год вся нераспределенная прибыль по проекту идет на погашение кредиторской задолженности до уровня 7470 тыс. руб. В 2017 году сумма полученной прибыли отражается по строке «денежные средства».

 

 

5. Контроль выполнения  бюджета предприятия

Бюджетирование не эффективно без обратной связи. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку ее поведения по мере поступления сигналов о ее состоянии.

Обратная связь в бюджетировании включается по результатам контроля выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета в организации является своеобразным мониторингом ее финансового состояния.

Есть несколько подходов к реализации системы контроля бюджета организации:

простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку  последующих планов;

анализ отклонений, ориентированный  на последующие управленческие решения;

анализ отклонений в  условиях неопределенности;

стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений сводится к тому, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В связи с этим важным представляется вопрос о существенности затрат. При этом в качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится анализ влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы  приоритетов влияния, которая располагает  все факторы по порядку, начиная  с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора с условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Выводы, сделанные в  отношении приоритетов влияния  факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы  соответствующим функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов  деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия организации  может рассматриваться в двух измерениях:

ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание  достигнутого уровня и использование  достижений),

стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для организации, который ориентируется на стратегию  использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации организация вынуждена “считать каждый рубль” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).