Анализ и совершенствование системы управления» (на примере ОАО «Сибирьтелеком»)

O – открытие новых электростанций для улучшения качества связи;

T – появление конкурентов. 

Разработкой стратегии занимается выше руководство организации, также привлекаются эксперты и профессионалы. Исходя, из выше проведенного анализа можно выявить стратегию, которая применима в данной организации. Это сочетание стратегия, которая характерна для диверсификационные фирм.

Реализация любой стратегии  начинается с разработки краткосрочных  планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения. Реализация этих планов осуществляют средние и низовые уровни организации.

Для ежедневного контроля за производственными процессами и реализации стратегии составляются функциональные, единовременные и постоянные планы.

Функциональные планы  включают в себя действия в различных  сферах деятельности организации. Например, финансовый план отражает распределение ресурсов с описанием системы контроля, определяется объем капиталовложений, источники заемных средств; план отдела кадров  в зависимости от принятой стратегии определяет планируемую численность персонала, составляются планы приемки или сокращения персонала и т.д.

Единовременные планы  создаются для выполнения отдельных  программ или проектов. Выделяют такие планы, как программный план, который создается с целью координации разнообразных видов деятельности (например, повышение квалификации персонала, введение новых технологий и т.д.), и проектный план, создается с целью контроля проведения простых мероприятий (план постройки нового офиса, проект рекламной компании).

Постоянный или стабильный план заключается в политике организации, в должностных инструкциях персонала, в каких рекомендациях и правилах (т.е. чего должен придерживаться работник в конкретной ситуации).

Также основой текущего планирования является составление  бюджета. Бюджеты составляются на 6 месяцев и на один год. Составляются итоговые отчеты, проводится анализ и проверка бюджетов, корректировка с определенным руководителем. 

2.2. Анализ организационной структуры

 

В настоящее время  классические линейно-функциональные структуры присуще лишь мелким и  части средних компаний. Для данной организации характерно дивизиональная структура организации, т.е. точнее дивизионально-региональная структура. Организационная структура ОАО «Сибирьтелеком» Электросвязь РБ представлена в Приложении.

Организация имеет свои телефонные сети в районах республики Бурятия: это Баргузинский МРУЭС, Баунтовский МРУЭС,  Городской узел электросвязи, Кяхтинский МРУЭС, Северобайкальский МРУЭС, Селенгинский МРУЭС, Тункинский МРУЭС, Улан-Удэнская сотовая сеть, Улан-Удэнский МРУЭС, Хоринский МРУЭС.

Дивизиональная структура  здесь характеризуется выделением крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (в данном случае это районные электростанции), которым предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и переносится ответственность за получение прибыли.

На отделения возлагается  ответственность за предоставления услуг населению данного района или региона, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона (общее собрание и правление) компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства, так как передается ответственность отделениям электросвязи районам, остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам финансов, инвестиций, научно-исследовательских разработок и т.д. Каждый сотрудник компании имеет четкие должностные  инструкции. 

Высшее руководство  может проводить делегирование  полномочий. Делегирование представляет собой процесс передачи полномочий нижестоящему лицу, который берет на себя ответственность за выполнение задачи.

Для этого вида организационной  структуры также характерно сочетание централизации и децентрализации деятельности отделений, на уровне  которых осуществляется оперативное управление. Руководители районных отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возлагаемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов, по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяют три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры,

Для данной компании характерна дивизионально-региональная организационная структура. Этот вид организационной структуры самый подходящий для  ОАО «Сибирьтелеком» Электросвязь РБ, так как их деятельность зависит от местоположения потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности населения отдельных регионов. Это структура применена на уровне компании, хотя в самих отделения структура строится на основе линейно-функционального принципа.

Достоинством этой организационной  структуры организации ОАО «Сибирьтелеком» Электросвязь РБ:

• улучшение коммуникаций,
• перенесение ответственности за прибылью на уровень дивизиона (отделения), централизация принятия оперативных управленческих решений,
• уменьшение сложности управления, делегирование полномочий,
• руководители дивизионов (отделений) могут проявлять предприимчивость.

Недостатками является:

• сложность структуры, многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур,
• увеличение затрат на содержание отделений,
• невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены,
• возможное ограничение профессионального развития специалистов на уровне районных отделений.

2.3.Система  мотивации и контроля в организации

 

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя  сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления ( продовольственных и непродовольственных товаров ), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата.

В проекте Закона о  минимальном размере оплаты труда, представленным Государственной Думой, минимальный размер планируется на уровне 40% минимального потребительского бюджета. Это объясняется, прежде всего, тем, что заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводств рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплата за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера. Но помимо тарифной части заработной платы, которая должна регулироваться в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом.

Здесь на ОАО  «Сибирьтелеком» Электросвязь РБ начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия.

Подробнее рассмотрим формирование элементов: з/пл, выплат премий и бонусов, участие в прибыли. Оплата труда и стимулирование складывается из следующих элементов:

1. Это должностные оклады, зависящие от возложенных функций и обязанностей, которые работники получают 2 раза в месяц без задержек. Что тоже является стимулом.
2. Бонусы и премии, выплачиваются по результатам деятельности отдела. Каждый отдел имеет ежемесячный премиальный фонд, который распределяется между работниками в зависимости от их деятельности ( здесь учитывается все от опозданий до личной активности)
3. Третий элемент это бонусы либо премии по результатам личной деятельности.
4. Бонусы и премии по результатам деятельности организации. Они выплачиваются в конце года каждому сотруднику организации.

Также немаловажную роль играет моральное стимулирование. Моральное стимулирование представлено следующими видами:

• информирование о том, что происходит в компании. Каждое принимаемое решение по деятельности компании обязательно доводится до всех сотрудников
• каждый работник имеет право на развитие карьеры, которая с ним согласовывается при устройстве на работу и зависит от уровня образования и личной активности.
• предоставление работы по интересам, тем самым, согласовывая цели персонала с целями предприятия.
• оценка и поощрение хорошей работы (программа «Лучший сотрудник»)

-    развитие корпоративной культуры, которая заключается  в праздниках,  поздравления с юбилеями, офисный стиль и т.д.

Из всего вышесказанного можно выделить материальные и моральное  стимулирование (табл.2.1.).

Таблица 2.1

Система стимулирования  на ОАО «Сибирьтелеком» Электросвязь РБ

Стимулирование
Материальное	Моральное
-заработная плата	- информирование о  том, что происходит в компании
- премии	- отслеживание и учет  потребностей персонала, их динамика
- бонусы	- планирование карьеры сотрудников
- участие в прибыли	- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)

 

Продолжение табл. 2.1.

- льготы и дотации	- оценка и поощрение  хорошо выполненной работы
- обучение персонала	- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
- подарки	- персональное внимание (прямое/косвенное)
- социальные программы	-профессиональное развитие/карьерный  рост/внедолжностная карьера
- сертификация сотрудников	- имидж компании (престиж)
	- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

2.4. Анализ коммуникаций в организации

 

В данном анализе  необходимо выявить коммуникационные связи внутри организационной структуры (приложение). Для начало рассмотрим каждый вид коммуникации и затем выявим трудности в развитии коммуникационных отношении. 

1. Вертикальная коммуникация.

Здесь все  в принципе достаточно понятно. Коммуникации проходят сверху вниз. Т. е. аппарат  управления издает поручения или  иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

2. Горизонтальная коммуникация.

Коммуникации  в данном случае происходят и в  аппарате управления и на уровнях  находящихся ниже, под аппаратом  управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора. К примеру, можно взять Учебный центр, где отношения происходят только между сотрудниками. 

Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация от аппарата управления рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы. Причем для сбора информации снизу вверх, т. е. с телефонных узлов, и прочих отделений существует подразделение «УАСИТ», которое занимается сбором статистических данных в электронной форме, и уже готовые данные отсылаются в аппарат управления.

В горизонтальной форме, все намного проще. Нет никаких преград и подразделений собирающих информацию. Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Т. е. это телефон, по которому сотрудники могут общаться друг с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая  офисная АТС,  с привязкой номера к каждому сотруднику.