Анализ и совершенствование системы управления» (на примере ОАО «Сибирьтелеком»)

Для полного анализа  внутренней среды компании ЗАО «Микояновский  мясокомбинат» необходимо исследовать  пять функциональных зон:

§ маркетинг;

§ производство;

§ финансы;

§ управление персоналом;

§ общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует  процедуры участия персонала  в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Микояновский мясокомбинат» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью внутрипроизводственного отдела кадров. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все специалисты и руководящий персонал компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую  деловую активность и постоянно  расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Проблема качества продукции  решается силами двух отделов следующим  образом: поиск и разработка нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, технологи которого непосредственно разрабатывают новую рецептуру и технологии производствана предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей  целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет  широкий ассортимент продукции:

- деликатесы

- сырокопченые колбасы

- полукопчено и варено-капченые колбасы

- вареные колбасы

- сосиски, сардельки  и мясные хлеба

- ливерные колбасы  и паштеты

- консервы

- полуфабрикаты

- прочее

Маркетинговое подразделение  фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

 

 

Ключевым элементом  предприятия является его структура.

Структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практически основной задачей предприятия является производство. Для успешной ее реализации внутри предприятия необходимо создать организационные блоки, состав, размеры и количество которых должны отражать форму организации производства.

Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на объект, качество, сроки и стоимость производственных зданий предприятия – это трудовые ресурсы.

Здания и сооружения – это основные фонды, которые  входят в состав материальных ресурсов предприятия. Материальные ресурсы представляют собой основные средства. Оно длительно участвует в процессе деятельности предприятия в натуральной и неизменной форме.

Доходы, полученные от реализации товаров, являются источниками формирования финансов. Часть прибыли уходит на выплату заработной платы и налогов. Чистая прибыль остается на предприятии или распределяется по разным фондам.

В принятии решения на предприятии участвуют:

1. Генеральный директор;

2. Заместитель генерального директора;

3. Технический директор;

4. Коммерческий директор;

5. Главный бухгалтер.

Они принимают участие в принятии того или иного решения. Генеральный директор их выслушивает, может принять их советы, а также может остаться при своем мнении.

Персонал полностью  готов к переменам. Потому что  люди боятся потерять свою работу.

 

3.3. Проведение SWOT-анализа и определение стратегических альтернатив развития предприятия.

 

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод  анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки  стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

матрицах возможностей и угроз.

Для компании ЗАО «Микояновский  мясокомбинат» после проведенного анализа наиболее значимыми и  вероятными оказались возможности  расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Сильные стороны ЗАО  «Микояновский мясокомбинат»:

- широкий ассортимент продукции;

- высокий контроль качества;

- новейшее оборудование;

- сильный аппарат управления;

- хорошая мотивация персонала;

- высокая заработная плата.

Слабые стороны ЗАО  «Микояновский мясокомбинат»:

- высокий уровень цен;

- нехватка квалифицированных рабочих;

- слабый маркетинг.

Угрозы со стороны  окружающей среды:

- появление новых конкурентов;

- рост темпов инфляции;

- скачки курсов валют;

- сильная зависимость от инвесторов.

- финансово-экономический кризис

Возможности СП «Микояновский  мясокомбинат»:

- дальнейшее расширение;

- привлечение иностранного капитала;

- появление новых поставщиков.

 

3.4. Характеристика стратегии  развития предприятия.

 

          Разрабатываемая стратегия должна  быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Микояновский  мясокомбинат», его слабые и сильные  стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развитом рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Выбор и обоснования  мероприятий по реализации стратегии  развития предприятия

 

4.1. Построение «Дерева  целей» стратегии развития предприятия.

 

 

 

4.2. Моделирование процессов  принятие решений на основе  структурированных задач «Дерева целей».

 

         К сильно структурированным задачам  относятся задачи каждой подсистемы из всех перечисленных в дереве целей. К примеру, финансово-экономическая и бухгалтерская подсистемы выполняют задачу оптимизации финансовой деятельности, структура которой состоит в расчете системы премирования работников, ежемесячном составлении планов работ и контроле их выполнения, а также, ведении пошаговых внешних финансовых отчетностей в ходе производственного процесса.

К задачам слабоструктурированным для данного предприятия относятся  задачи конкретные одной из подсистем. К примеру, задача подсистемы отдела кадров (проведение политики повышения производительности труда) структурирована в систему премирования кадров.

К задачам не структурированным  относятся задачи всех подсистем  в отдельности. Задача производственной группы – снижение издержек производственного процесса – не структурирована.

4.3. Характеристика изменений  в организационной структуре  управления в связи с мероприятиями,  направленными на достижение  стратегических целей.

 

Факторы, вызывающие необходимость  организованных преобразований:

- значительное увеличение количества рабочих;

- расширение масштабов производства;

- наличие более квалифицированных работников.

 

 

 

 

4.4. Подготовка предложений  по работе с управленческими  кадрами.

 

Для того чтобы заинтересовать всех работающих в реализации стратегии предприятия требуется дополнительные системы премирования, подготовка и переподготовка кадров.

Требуется стимулирование работников к достижению наилучших  результатов. С целью достижения стратегий развития.

Работники, участвующие  в проведении мероприятий по совершенствованию технологии, получают одноразовое вознаграждение в размере минимальной заработной платы. Ежегодно в лечебницах страны за счет предприятия восстанавливают свое здоровье более 200 человек.

 

 

5.Эффективность мероприятий  по реализации стратегии

 

 

5.1. Обоснование целесообразности выбранных направлений повышения эффективности работы предприятия.

 

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов  стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

5.2. Обоснование целесообразности предложений по повышению эффективности работы предприятия.

 

 

Мероприятия по реализации проекта Методы осуществления мероприятий Достигаемые цели Показатели эффективности, характеризующие результат

1.  Привлечение инвестиций

1. Презентация проекта потенциальным инвесторам

2. Рассылка копий проекта  потенциальным инвесторам через  интернет

Дополнительный капитал Формирования резервного капитала

2.  Помощь со стороны  государства

1. Снижение налогов

2. Предоставление льгот Снижение издержек Увеличения прибыли

3. Привлечение дополнительной  рабочей силы

1. Помещение объявлений  в телевидения, газеты, радио и  т. д.

2. Агитации студентов  мясоперерабатывающей промышленности

Увеличение числа работников Повышение производитель-

ности труда

4. Организация управления процессом 1. Стимулиров-е стремления к дальнейшему обеспечению работников

2. Повышение квалификаций

Получение более квалифицированных  рабочих без привлечения новых Снижение затрат времени на выполнение работ, следовательно повышение объемов производства

 

 

 

 

 

 

5.3. Экономическая эффективность  работ по реализации стратегии  развития предприятия.

Эффективность предприятия  — это экономическая категория, выражающая результативность его деятельности. Основные виды эффективности — экономическая, социальная, экологическая. Затраты на хозяйственные, социальные и экологические нужды, на инновационные и инвестиционные проекты в конечном итоге отражаются в финансовой отчетности предприятия. В ней представлены также конечные экономические результаты, на которые оказывают влияние социальные, экологические, внешние и внутренние факторы, а также инновации и инвестиции. Следовательно, понятие экономической эффективности предприятия представляет собой совокупную результативность субъекта хозяйствования по всем направлениям деятельности.