Анализ кадрового контроллинга в планировании персонала в ООО «Оренбург Агро-Центр» за 2009-2011гг

 

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует  выделение лиц, имеющих высшее образование; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее.

По данным таблицы 5 мы видим, что преобладают среди работников специалисты со средним специальным образованием, но к 2011г. их количество уменьшилось на 72,4% в связи с сокращением работников на предприятии.

Неизменная численность работников с высшим образованием свидетельствует  о том, что на предприятии уровень  квалификации не повышается.

Движение кадров предназначено  для приведения в равновесие потребности  организации относительно замещения  вакантных рабочих мест и потребности  в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Данные о  движении рабочей силы на предприятии ООО «Оренбург Агро-Центр» представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 –  Динамика показателей движения рабочей силы за 2009-2011гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, %
				2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Численность работников на начало года, чел.	52	12	10	23,08	83,33
Принято за год, чел.	3	5	3	166,67	60,00
Выбыло за год, чел., в том числе:	33	7	3	21,21	42,86
по собственному желанию	16	4	2	25,00	50,00
за нарушение трудовой дисциплины	9	2	0	22,22	0,00
Численность работников на конец года, чел.	12	10	10	83,33	100,00
Среднесписочная численность работников, чел.	32	11	10	34,38	90,91
Коэффициенты:
- оборота по приему	0,09	0,45	0,3	484,85	66,00
- оборота по выбытию	1,03	0,64	0,3	61,71	47,14
- текучести рабочей силы	0,78	0,55	0,2	69,82	36,67

 

По данным таблицы видно, что  на предприятии уменьшается количество увольняющихся и принятых работников. Среднесписочная численность снизилась на 22 человека к концу анализируемого периода.

Коэффициент текучести в 2010 г. по сравнению  с 2009 г. снизился на 30,18%.

 

2.3 Анализ кадрового контроллинга в планировании персонала предприятия

 

Подход к планированию персонала в ООО «Оренбург Агро-Центр» основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется некоторыми особенностями кадровой политики предприятия.

Разработкой стратегии кадрового  контроллинга и обеспечения предприятия персоналом, созданием планов организационно-технических мероприятий по ее реализации в ООО «Оренбург Агро-Центр» занимается отдел кадров предприятия. Т.е. так называемая служба кадрового контроллинга входит в отдел кадров предприятия.

Программа кадрового контроллинга является обозначением основных этапов процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) потребуется предприятию сотрудников для реализации его задач с учетом прогноза текучести кадров[7].

Программа контроллинга обеспечения персоналом ООО «Оренбург Агро-Центр» составляется с периодичностью раз в год на основе текущего (оперативного) анализа динамики кадров в течение предыдущего года, и содержит следующие разделы (Рисунок 1).

Таким образом, с помощью данной стратегии контроллинга кадров планируются мероприятия по внутрифирменному перемещению персонала с целью обеспечить наиболее эффективное использование кадров. А также разрабатываются основные аспекты набора и отбора персонала организации, основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу.

 

 

Рисунок 1 - Раздела  программы кадрового контроллинга на предприятии

 

На предприятии не придерживаются основного принципа контроля – последовательность и неизбежность применения. Так, однократная отмена коэффициента к начислению премии в результате эмоционального заверения работника о том, что нарушение случилось в первый и последний раз, сводит на нет все усилия по наведению порядка. 

Также на предприятии не ясна организация  проведения контроля. Так, руководством было заявлено о своевременности  проведения контроля. Однако менеджерами  своевременность заключается в исключительно высокой скорости и частоте проведения контроля, что является существенным искажением поручения руководства, т.к. своевременность означает наличие временного интервала между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Помимо этого важнейшей целью контролера остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Существенным недостатком в системе кадрового контроллинга ООО «Агро-Центр» является формальный и несистематизированный характер проведения кадрового контроллинга, т.е. на предприятии существует программа проведения, но ее реализация на практике затруднена.

Так, отдел кадров не занимается фиксированием  результатов проведения кадровой политики, отсутствует обратная связь с  объектом контроллинга, а также нет единого контроля за результатами проведенной работы.

Наиболее существенные требования к поступающей из системы контроля информации на предприятии не реализуются:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Таким образом, вся информация о  персонале предприятия в ходе проведения контроллинга должна структурироваться, документироваться и систематизироваться в единую базу, что не происходит в ООО «Агро-Центр». 

3 Совершенствование кадрового контроллинга в планировании персонала в ООО «Оренбург Агро-Центр»

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового контроллинга на предприятии

 

Кадровый контроллинг служит важным инструментом совершенствования всей кадровой и учетной политики предприятий и организаций. Именно на основе широкого применения кадрового контроллинга становится реальным повышение качества управления персоналом и в целом организациями в изменившихся условиях хозяйствования.

При этом, кадровый контроллинг, представляя самостоятельные управленческие инструменты, дополняют друг друга и обеспечивают менеджмент всей необходимой для его функционирования информацией.

В ООО «Агро-Центр» целесообразно разработать положение о внедрении кадрового контроллинга, где необходимо зафиксировать основные направления развития кадрового контроллинга и соответствующие изменения в системе кадровой политики для того, чтобы создать условия для достижения намечаемых в плане результатов[8].

Так, основное внимание руководству ООО «Агро-Центр» требуется уделить совершенствованию работы с затратами.

Контроллинг системы управления персоналом определяет:

• динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучение и т. п.);
• эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т. д.);
• экономическую отдачу от вложений в персонал.

Основные инструменты контроллинга на предприятии – анализ системы бюджетирования и показателей эффективности работы. Т.к. в ООО «Агро-Центр» существует четкая система управления, поэтому каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Начальник отдела кадров, отчитываясь за кадры, должен сравнить динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т. п.), а также представить результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий – показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т. п.

К сожалению, в ООО «Агро-Центр» нет совершенной системы учета расходов на персонал. Вопросы о том, сколько составляют затраты (общие и по отдельным статьям) на одного работника в среднем по компании, по каждому управленческому уровню, в динамике по отношению к прошлым отчетным периодам и т. п., зачастую ставят в тупик начальника отдела кадров.

Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать  целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

• предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;
• рекомендации по выделению внутри компании центров кадрового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре;
• концепция развития систем учета затрат и определения экономических и социальных результатов, планирования доходов, расходов;
• развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы кадрового учета (на следующие этапы работы);
• оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий[9].

Важно осуществить проектирование организационно-функциональной структуры  компании – распределение бизнес-процессов  между рабочими местами, подразделениями  компании, образующее структуру составных  звеньев компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности). Для  достижения поставленных целей в  компании требуется создать адекватные им функциональную и организационную  структуры.

Относительно направлений  развития кадрового контроллинга можно обозначить следующие основные выводы:

1. Потенциальные возможности кадрового контроллинга обеспечивают более высокую эффективность его применения в тех организациях, где выше уровень комплексной компьютеризации бизнеса. В этих организациях сосредоточены более квалифицированные кадры управления.
2. Быстрое совершенствование информационных продуктов требует постоянного обновления программ кадрового контроллинга, что нередко создает их разобщенность и усиливает необходимость повышения комплексности и единства системы.
3. Особую значимость приобретает рационализация информационных потоков, алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации, применение интегрированных автоматизированных систем управления, активное использование современных статистических технологий и эконометрики, что является наиболее слабым звеном в применяемых котнроллинговых системах.
4. Главной причиной замедленных темпов внедрения новых ИТ-систем являются недостаточные знания специалистов контроллеров особенно в области использования статистических и эконометрических методов и способности работать со сложными моделями на базе полной компьютеризации компании.
5. Анализ практики свидетельствует, что в системе кадрового контроллинга ускоренно разрабатываются подсистемы инновационных нововведений в бизнесе, позволяющих быстро наращивать его эффективность. Именно в этой области ускоренно возрастает эконометрическая поддержка контроллинга для обеспечения конкурентности и изучения требований рынка.
6. Весьма эффективным инструментом информационного развития предприятия служит все более активное применение модельных инструментов, существенно повышающих результативность всего процесса. Необходима ускоренная разработка и внедрение новых моделей, которые соответствуют приоритетным требованиям и обеспечивают высокое качество предоставляемой информации[10].

Таким образом, нами были рассмотрены  рекомендации по совершенствованию  кадрового контроллинга на предприятии такие, как разработка конкретного положения, касающегося внедрения кадрового контроллинга, совершенствовать работу с затратами на предприятии, т.е. анализ системы бюджетирования и показателей эффективности работы предприятия, а также разработать развернутый план мероприятий по внедрению и развитию информационной системы и системы кадрового учета в ООО «Агро-Центр».

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию информационной подсистемы кадрового контроллинга

 

В настоящее время выделяют три  компонента кадрового контроллинга: