Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и пути их разрешения (на примере ОАО «Копыльский маслосырзавод»)

Производимая на предприятии продукция характеризуется высоким качеством и соответствует требованиям ГОСТ, СТБ и ТУ. Доказательством тому являются: 16 сертификатов соответствия  национальной системы, 8 сертификатов соответствия Госстандарта Российской Федерации, удостоверяющих качество выпускаемой продукции и другое. В сентябре  2007 года предприятие успешно прошло инспекцию Ростветнадзора.

Основными рынками сбыта для ОАО «Копыльский маслосырзавод» по плану на 2011 года являются: Республика Беларусь, Российская Федерация, Украина, Казахстан, Польша, Германия. Важным регионом, в который поставляется продукция завода, является  Российская Федерация( около 30 %).  Также введется работа по поиску новых рынков сбыта. На экспорт идет такая продукция, как масло, сыр, СОМ,  казеин, ЦМП, сухая сыворотка.

В 2010 году молочная продукция реализовывалась как на внутренний рынок, так и за пределы Республики Беларусь.

Главной целью ОАО «Копыльский маслосырзавод», как и любого коммерческого предприятия, является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Это, в свою очередь, определяет стратегию развития ОАО «Копыльский маслосырзавод»: удержание и укрепление своих позиций на молочном рынке республики, а также увеличение экспорта продукции.

Можно составить SWOT-анализ для обобщения всей выше изложенной информации для оценки позиции ОАО «Копыльский маслосырзавод». 

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа ОАО «Копыльский маслосырзавод»

Преимущества (Strengths)	Недостатки (Weaknesses)
1. Всеобъемлющая система контроля  качества; соответствие продукции  российским нормам качества, надежности  и безопасности; высокий уровень  экологической чистоты производства  и продукции	1. Невысокая конкурентоспособность  по сравнению с лидирующими предприятиями на рынке молочной продукции
2. Позитивный имидж торговой  марки «СУЗОР′Е СМАКУ»	2.  Неразветвленная сеть дистрибьюции
3. Наличие единой службы маркетинга  и сбыта в структуре отдела продаж, осуществляющей функционально-региональное управление рынками сбыта	3. Слабая политика продвижения  на рынках сбыта стран СНГ и Европы, низкая активность мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта
4 Широкий ассортимент продукции( около 60 наименований)	4. Прирост постоянных и переменных издержек на производство и сбыт
5. Реализация инвестиционного проекта «Освоение производства сухой сыворотки».	5. Износ основных фондов предприятия  составляет 40%
6. 60-летний опыт в производстве  молочной продукции	6. Зависимость объема продаж  от одного рынка потребителей – России(основная доля экспорта- 58 %)
7. Использование программы «Автоматизированное  место специалиста планового  отдела», разработанная УП «Проинтекс».	7. Удаленность от основного рынка  сбыта — РФ и как следствие  высокие издержки на транспортные расходы
Возможности (Opportunities)	Угрозы  (Threats)
1.  Ослабление позиций фирм-конкурентов  в связи с нестабильной ситуацией  на рынке	1.Усиление рыночных позиций  конкурентов
2.  Горизонтальная диверсификация: расширение номенклатуры продукции	2. Снижение покупательной способности  национальной валюты по сравнению  с иностранной
3. Рост спрос населения на  натуральную продукцию; рост доходов  населения	3. Негативные демографические тенденции
4.   Повышение текущего емкости рынка с подъемом экономики по окончании кризиса	4. Повышение цен на  сырье
5.  Выход на новые рынки  сбыта в России, странах СНГ и дальнего зарубежья	5.  Неблагоприятные изменения  законодательства
7.  Развитый рынок трудовых  ресурсов	6. Усиление зависимости от конъюнктуры рынков сбыта и состояния макросреды в РФ

Примечание — Источник: собственная разработка.

   2.2 Анализ  конфликтных ситуаций на ОАО  «Копыльский маслосырзавод»

 

Нередко члены организации вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится менее возможным. Такая ситуация возникает ввиду того, что в ОАО «Копыльский маслосырзавод»,  в планово-экономическом отделе, нечетко определены обязанности сотрудников. Поэтому нередко необходимая работа оказывается невыполненной в срок, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой.

Основными причинами возникновения конфликтов в ОАО «Копыльский маслосырзавод» являются причины: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива. Однако, причины, детерминированные трудовым процессом, на исследуемом предприятии являются ведущим источником возникновения конфликтных ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного задания. Такими факторами в ОАО «Копыльский маслосырзавод» могут быть:

1. непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;
2. перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);
3. невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

Во-вторых, конфликты в ОАО «Копыльский маслосырзавод» вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1. взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по отдела учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива отдела);
2. нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за посменности и условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;
3. функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Допустим, стремление человека больше заработать обусловлено более интенсивным трудом, который может войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработки. Другая похожая конфликтная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководства – подчинения», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли»), с их реальными действиями.

Существует также группа межличностных конфликтов, вызванных психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Фактор «симпатия – антипатия» может касаться не только двух или несколько большего числа людей, но и иметь более серьезные последствия для всего коллектива. Нередко разного рода кадровые назначения в ОАО «Копыльский маслосырзавод» имеют своей основой именно этот принцип («свой – не свой»). В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений (иногда скрытое, порой явное).

В январе 2010 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до15 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована установкой автоматизированных линий производства в одном из цехов. Это явилось причиной того, что к определенному моменту ОАО «Копыльский маслосырзавод» перестал нуждаться в услугах значительного числа рабочих.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 15 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение  официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных  каналов распространения информации  о предприятии, прежде всего, в  прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с  прессой;

- создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания  внутри коллектива неформальных  групп;

- выявление в коллективе  неформальных лидеров и активная  работа с ними.

В случае ОАО «Копыльский маслосырзавод» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (8 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения двух цехов на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ОАО «Копыльский маслосырзавод» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении финансовых расходов отпала сама собой.

В течении весны 2010 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ОАО «Копыльский маслосырзавод» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что выпускаемая продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

На ОАО ««Копыльский маслосырзавод» проводилось исследование социально-психологического климата подразделений.

В обследование были включены работник трёх подразделений: мастерской (А), упаковщиков (Б), бригады водителей (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3 %) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс - обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)», экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова) и тест «Самооценка по методу Дембо - Рубинштейна». Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма.

 

ç  Стадии СПК

I

II

 

III

 

82 %	18 %		7 74 %	1 13 %			100 %
мастерские			упаковщиков				водители
Характер ответов личного состава (в %)

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Стадии развития коллективов на ОАО «Копыльский маслосырзавод».

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82 %) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой мастерских или 18 % опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у упаковщиков. Большинство – 6 (74 %) посчитали, что упаковщики - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13 %) не согласились с ними, считая что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3- «Группа-конгламерат». Личный состав бригады водителей не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложениях приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.