Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и пути их разрешения (на примере ОАО «Копыльский маслосырзавод»)

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

Основываясь на результатах исследований трудовых коллективов в ряде организаций, можно выделить наиболее достоверный вариант оценки состояния отношений в коллективе:

1. если неудовлетворенность не превышает 20 %, ситуацию можно считать нормальной;
2. если неудовлетворенность находится в пределах от 20 до 40 %, ситуация становится неустойчивой;
3. от 40 до 70 % – показатель предкризисного состояния отношений;
4. от 70 до 100 % – ярко выраженный кризис.

Опираясь на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряженности в коллективе на всем предприятии:

 

К = (x1 + x2 + … + x) / n,                         (1)

 

где    К – коэффициент социальной напряженности;

         х1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

        х2 –  фактор заработной платы (процент  неудовлетворенности);

        х3 –  другие факторы (процент неудовлетворенности);

        n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, из 100 % опрошенных, 30 % неудовлетворенные рабочим местом, 50 % – графиком работы, 60 % – заработной платой, 40 % – условиями труда, 100 % – экономическим кризисом.

К = (0,1 + 0,3 + 0,5 + 0,6 + 0,4) / 5 = 0,38.

Значение К = 0,38 соответствует неудовлетворенности  38 % от количества опрошенных, что свидетельствует об неустойчивости социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «Копыльский маслосырзавод».

В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий, допустим программы обучения персонала с целью карьерного продвижения. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:

 

Э=П*Н*В*К – Н*З,               (2)

 

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н – количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, пять лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в производственном отделе составила 3 000 000 руб.

Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери, обусловленные текучестью кадров на 75 %, что составляет 6 300 000 рублей за 6 месяцев года. За год экономический эффект может достигать   12000 000 рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Руководство ОАО «Копыльский маслосырзавод» создает возможные условия профилактики конфликтов, которые легче поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками. В тоже время они оказывают заметное влияние на конфликт, вызывая существенные перемены в процессе развития социального противоречия. Социально-психологические условия профилактики конфликтов руководство в целом не отделяет от социально-психологических способов и приемов предупреждения, нарушение которых приводит к возникновению противоречий, разрешаемых путем конфликтов.

Есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых провоцирует конфликт на предприятии ОАО «Копыльский маслосырзавод» в целом:

– баланс ролей на разных уровнях взаимоотношений между работниками;

– баланс взаимозависимости в решениях и действиях (если работник считает свою зависимость начальника большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны);

– баланс взаимных услуг (если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что чревато напряженностью во взаимоотношениях людей и возможным конфликтом);

– баланс ущерба (человеку свойственно чувство мести, поэтому нанесение ему ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта);

– сбалансированность самооценки и внешней оценки.

Несомненно, предусмотренные контрактом условия помогают избежать конфликтных ситуаций, удерживают стороны от непродуманных поступков. Однако, нормативные способы профилактики конфликтов означают не только установление норм, но и контроль за их соблюдением. В таких случаях указываются цель, средства и правила самого контроля.

Анализ состояния отношений в коллективе показал, что в целом ситуация спокойная: коэффициент социальной напряженности К=38 %. Но значение является пороговым, что предупреждает о возможном назревании конфликтной обстановки. Поэтому для эффективного функционирования предприятия руководителям нужно проводить профилактические мероприятия, а также использовать методы стимулирующего характера для снижения неудовлетворенности социально-психологического характера.

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 551 с.
2. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 320 с.
3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2006 – 432с.
4. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2005. – 317 с.
5. Кабушкин М.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое здание, 2004 – 432с.
6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.
7. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2004 – 304с.
8. Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702с.
9. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2008.
10. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2003 – 352с. (секреты психологии).
11. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 423 с.
12. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007.
13. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: Издательство ФУАинформ, 2009.
14. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2007.
15. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.