Анализ организационной культуры на примере ООО «Газпром трансгаз Томск»

3)                 Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

В связи, с чем видится целесообразным выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

На наш взгляд, целесообразно было бы на первом шаге деятельности в рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры можно предпринять следующие:

1. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления

Должны быть реализованы некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.

а. Изменение стиля руководства

      делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

      привлечение сотрудников к принятию управленческих решений

      четкий контроль конечных результатов работы

б. Изменение системы вознаграждения

      вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

      переход от фиксированных окладов к премиальной системе

в. Обучение ‑ проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

г. Новая кадровая политика

      подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

      подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

      перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

д. Внимание к рабочему окружению

      переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание благоприятной рабочей обстановки

      введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

е. Построение системы внутреннего PR и коммуникации

      новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

      создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Заключение

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

На предприятии существует два направления проявления культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентированна, прежде всего на внешних и на внутренних клиентов и закреплена в «Концепции политики ООО «Газпром трансгаз Томск» в области управления персоналом». Реальная же культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом. При этом сам исследуемый персонал, а именно рабочие предприятия оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры. При этом заметно, чем выше человек подымается по карьерной лестнице, тем больше проявляются различия восприятия корпоративной культуры, снижается удовлетворенность атмосферой в коллективе, отношениями между ними и высшим менеджерским составом который в свою очередь остается в целом на среднем уровне. Из чего можно заключить, что на предприятии не осуществляется должного внимания к корпоративной культуре компании. Кроме того проиллюстрируем это рядом примеров:

1)                 Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. При проведении анкетирования на промышленном предприятии оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" — весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2)                 Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

3)                 Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

В связи, с чем нами были выработаны следующие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования — ООО «Газпром трансгаз Томск», выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством предприятия и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.

Поэтому, на наш взгляд, целесообразно было бы на первом шаге деятельности в рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры можно предпринять следующие:

1. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления

Должны быть реализованы некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.

а. Изменение стиля руководства

           делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

           привлечение сотрудников к принятию управленческих решений

           четкий контроль конечных результатов работы

б. Изменение системы вознаграждения

           вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

           переход от фиксированных окладов к премиальной системе

в. Обучение ‑ проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

г. Новая кадровая политика

           подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

           подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

           перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

д. Внимание к рабочему окружению

           переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание благоприятной рабочей обстановки

           введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

е. Построение системы внутреннего PR и коммуникации

           новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

           создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Список использованных источников

1.            Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12. – С. 11-21

2.            Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис. канд. филос. наук. ‑ М., 2007.

3.            Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

4.            Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: ИНФПА – М., 2009.

5.            Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает.// http://www.top-manager.ru/

6.            Ломов Б.Ф., Организационное поведение / Под ред. проф. Короткова Э. Тюмень., 2009.

7.            Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2002.

8.            Пушных В.А. Роль корпоративной культуры в управлении изменениями организации. Конференция Томского политехнического университета // http://www.tpu.ru/

Приложение А

Программа исследования

В качестве одного из методов выявления особенностей восприятия и оценки персоналом корпоративной культуры можно использовать метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования особенностей восприятия и оценки персоналом корпоративной культуры была разработана специальная анкета и проведено анкетирование 30 человек из менеджерского состава и 70 человек рабочих.

В качестве цели данного анкетирования рассматривался, с одной стороны, сбор информации об особенностях восприятия и оценки персоналом корпоративной культуры. В данном случае анкета выступает как элемент «обратной связи» для руководства компании. Но одновременно выполнялась еще одна функция. Сама анкета и проведение анкетирования рассматривались как факторы, которые могут в той или иной степени оказать воздействие для дальнейшего развития персоналом корпоративной культуры. В этом случае целью анкетирования являлся не сбор информации, а возможность выразить заинтересованность со стороны руководства компании в проблемах, с которыми сталкиваются агенты.

Данная анкета была составлена c учетом особенностей деятельности предприятия, внутренних и внешних условий работы. В вопросах использовались специальные термины, используемые в рамках данной организации.

Анкета носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности.

Методика исследования состоит из четырех субтестов:

I.                    Организационный компонент.

II.                 Эмоциональный компонент.

III.              Рефлексивный компонент.

IV.             Поведенческо – деятельностный компонент.

Максимальная оценка каждого суждения – 10 баллов, минимальная – 1 балл.

1 – 2 балла низкая выраженность данного аспекта

2 – 4 балла – ниже среднего

4 – 6 баллов – средняя выраженность

6 – 8 баллов ‑ выше среднего

8 – 10 баллов – высокая выраженность

В результате производится подсчет баллов по каждому из компонентов методики.

Исследование проводилось на ООО «Газпром трансгаз Томск» среди менеджерского состава и рядовыми рабочими.

1-я группа менеджерский состав в составе 30 человек.

2-я группа рядовые рабочие – 70 человек.

В проводимом исследовании были поставлены следующие задачи:

1)      Провести исследование среди менеджерского и рабочего состав предприятия.

2)      Провести математическую обработку данных

Для реализации поставленных задач исследования нами были выбраны следующие методы:

       Наблюдения;

       Тестирование;

       Методы математической статистики

1. Наблюдения.

Наблюдения проводились с целью определения оптимальных форм организации проведения исследования, выявление оптимальных средств и методов его проведения.

2. Тестирование.

Тестирование проводилось с целью определения особенностей восприятия оценки персоналом корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск».

3. Методы математической статистики.

Полученные результаты проводимого исследования подверглись математической обработке с помощью компьютерных программ (Microsoft Office Excel 2003, Статистика).

Приложение Б

Вопросы, использованные при проведении анкетирования

Уважаемый сотрудник! Мы рады, что вы согласились принять участие в нашем опросе. Наш отдел проводит исследование восприятия корпоративных ценностей руководством и рядовыми сотрудниками ООО «Газпром трансгаз Томск», поэтому с целью улучшения корпоративной культуры просим Вас ответить на несколько вопросов.