Анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами

Причины возникновения  конфликта являются движущей силой развития и эскалации конфликта. Природа причин может иметь объективный или субъективный характер. Сами причины могут иметь структуру, поэтому необходимо уметь отделять изменения параметров внутри причин от причины конфликта в целом.

Определяют четыре основных группы причин.

1. Объективные причины.

2. Структурно-управленческие, или  организационные.

3. Социально-психологические факторы.

4. Субъективные причины.

Внешние обстоятельства, стереотипы поведения, социальное положение индивида, образ жизни – примеры объективных факторов возникновения конфликта. Существующая в обществе договоренность или нормативно-правовая база способна стать причиной конфликтов в обществе, если она недостаточно разработана, не учитывает всего многообразия возможных ситуаций в межличностных взаимодействиях, имеет слабую регулирующую функцию.

Вторая группа причин включает структурные, функциональные, ситуативные причины  конфликтов. В этом случае конфликты  возникают в связи с плохо  организованной деятельностью индивидов. Структура организации не соответствует предъявляемым требованиям, влияет на слабую функциональность, поэтому провоцирует конфликты внутри коллектива и между трудовыми группами. Управленческие ошибки вызывают ситуации возникновения конфликтов. Наслоение управленческих промахов усугубляет напряженность в организации и приводит к конфликтам.

Все отношения индивида в обществе обусловлены его психологическими и социальными установками, которые  иногда способны вызвать противоречия и конфликты в межличностных  взаимодействиях, – социально-психологические факторы.

Например, психологическая  система человека устроена таким  образом, чтобы оптимальным образом  регулировать всю поступающую к  индивиду информацию. Поэтому в межличностных  отношениях люди теряют или искажают информацию, поступающую в коммуникации. Этот естественный процесс не зависит от человека, но может спровоцировать конфликты.

Субъективные (или личностные) причины зависят от человека, его  восприятия и формы поведения, психики. От того, как индивид оценивает  поведение другого индивида, насколько сам проецирует бесконфликтное или конфликтное поведение, зависит личностная конфликтоустойчивость.

 

2. Обращение  с конфликтами

2.1 Действия  руководителей в конфликтных  ситуациях

 

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить.

Именно в этом и  состоит искусство руководить –  предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Некоторые руководители склонны занимать в конфликте  выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой разрешится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий – лишний.

Оставлять конфликт без  внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

При разрастании (эскалации8) конфликта дело запутывается. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Узнав о конфликте, руководитель должен помочь восстановлению нормальных отношений, создать условия для примирения. Например, отправить конфликтующих в командировку. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Бездействие, позиция  невмешательства, расценивается в  коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

При разрешении конфликта нужно установить, где истинные (часто скрываемые) причины конфликта. Например, один рабочий проявляет заботу в деле другого, но при этом маскирует корыстные цели. Под этой маской скрываются давние обиды, желание занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается более приятным.

Здесь срабатывает психологический  механизм самозащиты: кроме истинной – неблагородной причины придумывается  некая благородная «причина», якобы  двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно конфликта – является весьма непростой.

Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной  стороны, и личностно-эмоциональные  – с другой.

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта  участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишней горячностью участника  в конструктивном конфликте может  служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.

Эффективное разрешение конфликта  невозможно без знания действительных причин, к нему приведших.

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.

Если это достижение ближней  цели, то чаще всего необходимо некоторое  практическое действие: принять или отменить решение, извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов  по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может  быть отдаленной. Достижение ее не может  быть осуществлено немедленно, поскольку  нужно длительное время для реализации принятых решений.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей. В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте – убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак  не может с этим примириться и  постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях  необходимо учитывать состояние  человека, проявлять сочувствие к  нему, т.к. только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

 

2.2 Поведение руководителя в конфликтных ситуациях

 

Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. «Лечение»  конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:

- позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

- руководитель никогда не должен  выступать первым;

- обмен мнениями следует начинать  с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

- следует дать возможность высказаться  всем работникам, ничья точка  зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель, таким образом, выражает свое уважительное отношение к мнению работника;

- руководитель должен интегрировать  мнения, обобщать информацию, его  слово должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т.е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет  к исчезновению конфликта. Часто  руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический  климат.

Новому руководителю следует подумать о программе  деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего  конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

 

2.3 Поведение  подчиненных в конфликтных ситуациях

 

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в  конфликтных ситуациях. В зависимости  от двух составляющих поведения –  напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера.

Выделяют пять типовых  стратегий поведения в конфликтных  ситуациях.

Первая стратегия «угасания конфликта» применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения, выйти из конфликта «при своих», не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии – перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.

Вторая стратегия может  быть названа войной до «последнего  патрона». Она реализуется, как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова «В борьбе обретем мы счастье свое!». Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.

Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва «Давайте будем  жить дружно». Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию  собственных интересов, и высоком  внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.

Четвертая стратегия может быть описана словами: «И вашим и нашим». При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.

Пятая стратегия –  «совместного деяния» – возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии – выработка совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.