Анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации.

Каждая ситуация заслуживает  своего подхода. Глупо развязывать  «войну до последнего патрона» из-за мелких процедурных разногласий. Не менее  странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости  от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк; В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем 6 основных типов конфликтных личностей:

1) демонстративный тип:

Хочет быть в центре внимания; любит хорошо выглядеть в глазах других; его отношение к людям  определяется тем, как они к нему относятся; ему легко даются поверхностные конфликты; хорошо приспосабливается к различным ситуациям; планирование своей деятельности слабо воплощает в жизнь; не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо; часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

2) ригидный тип: («ригидный»  означает негибкий, непластичный).

Люди, принадлежащие к  этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и  неумением считаться с мнением окружающих. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Этот тип личности подозрителен. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.

3) неуправляемый тип:

Люди, относящиеся к  этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, отсутствием самоконтроля. Поведение – агрессивное, вызывающее. Во многих неудачах, неприятностях  склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало пользы на будущее.

4) сверхточный тип:

Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Чрезмерно чувствителен к деталям, к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

5) бесконфликтный тип:

Неустойчив в оценках  и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

6) Рационалист: расчетливые  люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

Первые пять типов  конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее.

Это болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих  желаний. Для «демонстративных», «ригидных», «неуправляемых», «сверхточных» и «бесконфликтных» личностей конфликтность, скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Зная об этом, руководитель не всегда «поднимает перчатку» вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. Бывает, что подчиненный в возбужденном состоянии надерзил руководителю, хлопнул дверью, а руководитель махнул рукой на него: «А, что с него взять, больной человек!».

Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо  использовать свое начальственное положение  для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

 

3. Анализ основных ошибок руководителей при управлении

конфликтами

Как часто мы слышим начальник  – деспот, подчиненный – лентяй. Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появление конфликта: руководителя или подчиненного? Как  разрешить конфликт?

Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Рассмотрим ситуации в организации, приводящие к конфликтам:

1. Руководители стараются,  как можно чаще привлекать  подчиненных к процессу принятия  решений, воспитывают в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам.

Ошибка руководителей: руководители не учитывает психологические  особенности и уровень квалификации своих подчиненных.

Анализ ошибок: подчиненный  не знает, как и что сделать, ему  нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководители дают сложную информацию или, хуже того, спрашивают мнение подчиненного о том, как выполнить работу. Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководители снова и снова все поясняют. Возможная внутренняя реакция подчиненного. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

2. Руководители, в силу  своего служебного положения  дают распоряжения подчиненным,  но при этом вызывают негативную  реакцию, приводящую к конфликтам.

Ошибка руководителей: опасности подстерегают руководителей не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, но и могут быть обусловлены неправильной тактикой поведения, особенностями употребления власти.

Анализ ошибок: применяемая  тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Руководители обладают и используют властные полномочия, как правило, вызывают эмоциональное напряжение у подчиненных. Руководитель должен проанализировать свое поведение.

3. Руководители обязаны  создавать ощущение стабильности  и безопасного существования  у подчиненных. Они должны:

– каждого работника, особенно нового, знакомить с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях;

– ежемесячно, в крайнем  случае, ежегодно, работников посвящать  в стратегические планы фирмы;

– поддерживать корпоративный  дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия, так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц;

– отмечать значимость того или иного сотрудника для фирмы  при условии, что он отличился  при выполнении какого-либо задания;

– заботиться о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы.

Ошибки руководителей:

– распространение слухов о тяжелом финансовом положении  предприятия или финансовой нестабильности;

– отсутствие исторических справок о деятельности фирмы, ее спадах и подъемах;

– конфликт учредителей на глазах у подчиненных;

– работа на «выжимание»  ресурсов сотрудников, о чем свидетельствует  текучка кадров;

– отсутствие системы  поощрения на предприятии.

Анализ ошибок: у подчиненных  не будет чувства уверенности, как  в долгом существовании этого  предприятия, так и в сроках своего пребывания на нем. Решения будут приниматься медленно и безынициативно, с оглядкой на руководство. Общая атмосфера уныния будет способствовать вспышкам немотивированного раздражения. Люди будут сбрасывать с себя ответственность за совершенные действия и с трудом продвигаться к намеченным целям.

4. На работе должен  поддерживаться порядок в системе  на основе власти и уважения, старших по статусу:

– лица с более высоким  статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения;

– лица с менее высоким  статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения;

– в ходе дискуссий  не переходят на личную жизнь, как  подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.

Ошибки руководителей:

– руководитель не имеет  права отчитывать за нерадивость  работника в присутствии его  подчиненного, т.е. не допустимо, чтобы  младшие сотрудники наблюдали за наказанием старшего по статусу;

– нельзя использовать свою власть в обход нижестоящего служащего  для управления теми, кто подчинен этому служащему.

Анализ ошибок: у подчиненных  будет отсутствовать всякое уважение к руководящему составу. Указания не будут выполняться в срок и с достаточной ответственностью.

5. «Один – за всех  и все – за одного!» Конфликты  могут быть внутри, но они не  выносятся наружу. В этом заключается  лояльность организации, в которой  вы работаете. Быть внутри и  свидетельствовать против – недопустимо. Не нравится – нужно увольняться из организации и злословить за ее стенами.

Ошибки руководителей:

– подчиненного заставляют выполнять не свою работу;

– начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Анализ ошибок: латание  дыр вместо работы. Человек не имеет  четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого  кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Ошибки могут допускать  как руководители, так и подчиненные.

И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.

Старая (ригидная) модель / Новая (процессуальная) модель

Шаг 1. Контролируем эмоций. Следует «остыть» и позволить  говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.

Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем  друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся  к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.

Шаг 3. Выясняем позиции  друг друга – прежде, чем сделать  выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения – неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре – это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом – залог партнерства. Находим общую метапозицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители – за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.

Шаг 4. Определяем скрытые  нужды и интересы – сначала  интересуемся, почему человек занял  именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности – подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.

Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта – сосредотачиваем  внимание на будущем, сохраняем восприимчивость  различных точек зрения, не торопимся  при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт – способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается – возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы – единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».

Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам  – описываем выгоды, которые может  получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.