Анализ внешней среды предприятия на основе ОАО “МТС”

 

Проанализировав эти факторы и  подсчитав средний балл по ним  можно сказать о том, что данная отрасль сотовой связи получила оценку 3,8 из 5-ти возможных. Данная оценка не слишком высока и в конкурентной борьбе с другими гигантами федеральной сотовой связи, такими как «Мегафон» и «Билайн» имеет свои слабые стороны и держится с ними «наравне». Другими словами, проанализировав вышеуказанные факторы – отрасль сотовой связи является средне-привлекательной и тянет пока лишь  только на бронзу в конкурентном забеге. Чтобы получить оценку о полной привлекательности необходимо провести дальнейший анализ внешней среды.

Наибольшую угрозу для ОАО «МТС»  представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны  экономических факторов предприятию  следует направить свои усилия.

Рассматривая экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе можно сказать о её нестабильности, хотя в связи с этим извлекаются некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в  регионе, что позволяет более  смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.

Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно  быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления – знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и  сильные стороны для усиления своих слабых сторон.

2.3 Анализ движущих сил отрасли

 

Изменения в долгосрочных темпах роста  отрасли. Являются важным фактором при  принятии решений по инвестированию. Ситуация в данной отрасли относительно стабильна. Компании уже имеющиеся  на рынке сотовой связи Приморского  края плотно укрепились на своих местах и не покидают отрасль. Появление  новых сотовых компаний на данный момент практически невозможно и  нерентабельно. Хотя в перспективе  имеет место развитие как самой  столицы Приморского края и соответственно прилегающих к ней территорий. Это привлечет новые сотовые компании на этот рынок.

Маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь  новыми способами. Это баннеры, реклама  на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей приморского края, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

Продуктовые инновации. То есть новые  услуги сотовых компаний расширяют  рынок, стимулируют рост спроса на услуги. Рынок сотовой связи характеризуется  быстрым распространением новых  услуг и улучшенных тарифов. Поэтому  данный фактор является ключевой движущей силой.

Технологические инновации. Чтобы  выжить во враждебном мире конкуренции, сотовая компания должна выполнять  два требования: приспосабливать и изменять в соответствии с потребительским спросом предлагаемые ею продукцию и услуги; приспосабливать и изменять способы производства этой продукции и услуг. Технологические инновации— это обновление способности организации что-то производить. В результате изменений в технологии и культуре бизнес, связанный с сотовой телефонной связью, переместился с дорогостоящего рынка, предназначенного для специалистов, на общий потребительский рынок. Широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства.

Вход\выход из отрасли крупного конкурента. Рынок сотового ритейла  отличается едва ли не самой высокой  концентрацией. Крупные игроки контролируют от 70% до 85% рынка. Потеснить их вряд ли получится. Однако построить свой рентабельный бизнес в этом сегменте вполне возможно, тем более что  вход на этот рынок совсем недорогой - от $1 тыс.²¹ Это лишь в случае если салон сотовой связи будет выступать посредником между уже имеющимися сотовыми компаниями, и продавать сопутствующие товары, т.е. мобильные телефоны.

Перенос потребности потребителя  с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот. Рынок сотовой связи специфичен. Дело в том, что все сотовые  компании представляют стандартизированный  набор сотовой связи – это  ее формат, разрешенный и подтвержденный в РФ. Практически все остальные  услуги дифференцированы – это различные тарифы, причем каждая линейка тарифов отличается от другой в одной компании, не говоря уже о различности тарифов между сотовыми компаниями. Здесь и дополнительные услуги: стандартизированные это служба коротких и мультимедийных сообщений, дифференцированные – услуги 3G, конференц-связь, которые имеются не у всех операторов сотовой сети.²²

2.4 Анализ стратегии конкурентов

 

Таблица 4. Анализ конкурентов отрасли  сотовой связи

	Теле-2	мотив	мегафон	билайн
Конкурентные  масштабы	региональные	региональные	глобальные	глобальные
Стратегические  намерения	Сохранение  позиций	Быть среди  лидеров	Быть лидером	Быть лидером
Цели относительно рыночной доли	Удержание существующей доли рынка	Удержание существующей доли рынка	Расширение  через внутренний рост	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост
Конкурентная  позиция (ситуация)	Способность сохранить  настоящую позицию	Способность сохранить  настоящую позицию	Усиление позиции	Усиление позиций
Стратегическое  положение	Главным образом  оборонительное	Комбинация  наступления и обороны	Комбинация  наступления и обороны	Главным образом  наступательное
Конкурентная  стратегия	Стремление  к низкоценовому лидерству, фокусирование  на географическую нишу	Дифференциация, основанная на репутации компании, сервисе, фокусирование на географическую нишу	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе	Дифференциация, основанная на технологическом преимуществе, сервисе

 

Следующим шагом является определение  возможностей и угроз внешней  среды на основе Pest-анализа. Для удобства ниже приводится таблица возможностей и угроз.

 

Таблица 7. Возможности и угрозы внешней среды

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	Наличие рыночной экономики в стране; Строительство новых дорог  и направлений; Стабильная политическая ситуация в стране; Наличие узнаваемого логотипа.	Услуги компании не являются новыми на российском рынке.
Экономические		Рост темпов инфляции; Снижение покупательской способности рубля; Резкое повышение курса  доллара и отсутствие стабилизации.
Социальные	Приток молодых  специалистов с легкостью осваивающих  новые технологии; Увеличение рождаемости.	Высокий уровень  коррупции и преступности; Отсутствие благоприятных  экономических условий, позволяющих  обеспечить высокий уровень социального  потребления.
Технологические	Появление современных  технологий и высокоэффективного оборудования; Вложение инвестиций в  усовершенствование предоставляемых  услуг.	Доступность современных  технологий конкурентам.

 

Далее определяю основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации. Для этого обращаюсь к конкурентному  анализу по методике Майкла Портера.

Из данного анализа видно, что  основными факторами являются силы, образующие прямую угрозу в частности  это размер и количество конкурентов в отрасли. Рассматривание данной отрасли было акцентировано применительно к Свердловской области. Здесь важным является факт поглощения мелких компаний более крупными и опытными, именно поэтому уже существующие конкуренты представляют собой наибольшую угрозу.

Также немаловажную роль имеет угроза со стороны потребителей. Население  растет, что несет за собой риск потери возможных потребителей, а  также уже имеющихся.

Завершающим шагом в определении  КФУ является определение основных конкурентов из карты стратегических групп. Здесь явно видно, что основными  конкурирующими компаниями являются «МТС», «Мегафон» и «Билайн». Все они  члены стратегической группы лидеров. Одну из ключевых ролей в Свердловской области сотовой связи играет региональная компания сотовой связи «Мотив». Здесь надо помнить, что около половины жителей г.Екатеринбурга и Свердловской области выбрали своим оператором именно региональную компанию «Мотив». Компания «Теле-2» хоть и стоит вдали от основных конкурирующих групп, и доля ее составляет всего около 5-ти процентов, но являет собой стабильно держащуюся на плаву компанию.

2.5 Комплексная оценка о привлекательности  отрасли

 

Итак, теперь заключительный этап, в котором можно сформировать заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

Принимая во внимание размеры рынка  сотовой связи в Свердловской области, и учитывая его специфичность и заполненность, потенциала для его роста практически нет. Единственный метод привлечения клиентов на данный момент времени является развитие сети торговых точек под брендом «МТС» и создание всевозможных акций, связанных с принципом «подключи одну сим-карту вторую получи бесплатно», либо «купи новый смартфон НТС и получи бесплатный интернет-модем в подарок».

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных  компаний-конкурентов нет, т.к. приморский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается  возможность для оставшихся крупных  компаний в плане увеличения собственной  рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей  не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут  выиграть только компании, предоставляющие  большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на территории Свердловской области постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, и держится в основном за счет корпоративных клиентов, бизнесменов и юридических лиц, которые ориентированы на долгосрочные отношения и на качество самой связи. В среднем доход от одного абонента на территории Свердловской области составляет сейчас около $15.

Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает  сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз можно отметить возможный уход с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

Перспективы получения прибыли  оцениваются мной как средние  опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стране. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой  связи сохранится. Единственное, поскольку  количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу  обслуживания абонентов. Операторы  будут изо всех сил стараться  удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и  т.п.

 

3. Применение результатов анализа  внешней среды в стратегическом  планировании предприятия ОАО  «МТС»

 

Учитывая проведенный анализ внешней среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании ОАО «МТС».

Итак, данный выбор будет основываться на следующих подходах:

1. Матричный подход – матрицы БКГ и GE/МакКинзи;
2. Ситуационный подход.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени  развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок сотовой связи хоть и образован давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых сотовых компаний.

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ и GE/МАКИНЗИ

Матрица БКГ (англ. BCG, Boston Consulting Group) – один из инструментов стратегического анализа в маркетинге, основанный на модели жизненного цикла товара. Матрица БКГ представляет собой графическое отображение доли конкретного товара на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Согласно БКГ каждый товар проходит четыре стадии развития:

• выхода на рынок (товар "проблема");
• роста (товар "звезда");
• зрелости (товар "дойная корова");
• спада (товар "собака").