Анализ внешней среды предприятия на основе ОАО “МТС”

В зависимости от стадии, на которой  находится товар, для него подбирается  оптимальная маркетинговая стратегия. Одна из популярных стратегий –  регулярно создавать продукты высокого спроса, вкладывать вырученные средства в товары «проблемы», добиваясь их превращения в «звезды», которые  в свою очередь по мере развития становятся «дойными коровами». Матрица БКГ позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.²³

Для выбора стратегии матричным  подходом, необходимо определить, кем является компания ОАО «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают  максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата (рис. 6).

В данной матрице «МТС» может  являться одной из четырех групп  на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы»  занимают лидирующее положение в  относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

Итак, наступательная стратегия.

 

 

Рис. 6. Матрица БКГ

 

Исходя из матрицы Genaral Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией ОАО «МТС» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

3.2 Выбор стратегии развития компании  ОАО «МТС»

 

Ситуационный подход предполагает выбор стратегии исходя из позиции  фирмы на рынке и из степени  зрелости отрасли. Позиционируя компанию ОАО «МТС» на рынке сотовой связи как компанию-лидер, вероятно предложение оборонительной или удерживающей стратегии. Такая тактика предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств, для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков. В рамках оборонительной стратегии все действия компании направлены на защиту своей доли рынка. Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с ОАО «МТС» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым позволяющие ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивающей свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.

Теперь выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли. Рынок  сотовой связи является растущим, и компания может использовать стратегию  улучшения обслуживания абонентов. Свою клиентскую базу компания «МТС»  наработала и теперь важным моментом является то, как компания будет  бороться за уже имеющихся абонентов  и привлекать новых. Здесь очень  многое зависит от качества связи  и качества обслуживания своей клиентской базы.

Также компания ОАО «МТС» уже применяет стратегию покупки конкурирующих фирм. Имея денежный потенциал и умение привлекать инвестиции извне, компания занимается скупкой менее сильных компаний сотовых операторов, что способствует ее продвижению по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

Таким образом, скомпоновав все  полученные данные о возможных стратегиях развития, необходимо определить основную и следовать ей.

Стратегия, которую ОАО «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегия интенсивного роста» и стратегии № 4 «стратегия горизонтальной интеграции».

В рамках стратегии интенсивного роста  нужно попытаться увеличить продажи  за счет разработки улучшенных или  абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся  тарифы, повысить функциональность –  добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

Для усиления позиции компании на рынке может применяться стратегия  горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

 

Заключение

 

В данной работе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы анализа внешней среды, был проведен анализ рынка услуг сотовой связи г. Екатеринбурга и Свердловской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ОАО «МТС», изучены основные конкуренты. Результаты данного анализа внешней среды были применены в разработке стратегии развития ОАО «МТС».

На основе проведенных исследований внешней среды ОАО «МТС» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в предоставлении услуг  и наличие необходимых для  этого мощностей. Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для  компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому ОАО «МТС» не должен терять возможности освоения новых территорий.

Анализ рынка услуг сотовой связи на территории Свердловской области показал высокий уровень конкуренции. Это обусловлено тем, что на рынке действует пять GSM операторов. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений. Анализ деятельности также показал, что ОАО «МТС» является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации в стране и, соответственно в регионе, доля рынка и ARPU постепенно могут уменьшаться.

Учитывая сделанный анализ внешней  ситуации на рынке, а также открывающиеся  возможности, была выбрана комбинированная  стратегия развития – это стратегия  интенсивного роста и стратегия  горизонтальной интеграции. В рамках стратегии было проанализировано и  вынесено предложение по увеличению тарифной сетки и предложению  абонентам новых услуг. Предприятие  могло бы заняться разработкой новых услуг, дабы подчеркнуть свое лидирующее положение на рынке новшеств и постоянной заботой о своих абонентах.

На сегодняшний день внешняя  среда имеет немаловажное значение для всех без исключения организаций. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Ведь именно благодаря постоянному анализу внешней ситуации и своевременной ответной реакции на нее компания не только остается «наплаву», но и вырывается в лидеры.

 

Список используемой литературы

 

1. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2003. –
2. Алвар О Элбинг «применимости модели окружающей среды»  Изд.Contemporary Management (Engwood Cliffs, N.J.Prentice-Hall), с 283
3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – с 116
4. Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. – с 26
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. –
6. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. –
7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 3-е изд., - М.: ЮНИТИ, 2002. – 576с.
8. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник./В.С. Соловьев. – М.: Международные отношения, 2000. – 448с.
9. Ансофф, И. Стратегическое управление./И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. – 519с.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – 719с.
11. Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. –
12. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие./Г.Я. Гольдштейн. Изд.2, доп. – Таганрог: ТРТУ, 2003. – 94с.
13. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: курс лекций./А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. – М.: 2004. – 337с.
14. Бондаренко, Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Т.В. Бондаренко. – Владивосток.: изд-во дальневост.ун-та, 1997. – 100с.
15. Попов, С.А. Стратегическое управление./С.А. Попов – М.: Инфра, 1999. – 281с.
16. Айвазян С.А. Стратегии бизнеса: аналитический справочник./ С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина, и др./под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.
17. Дафт Ричард Л. Менеджмент./Р.Л. Дафт. – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832с.
18. Портер М. Международная конкуренция./М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 492 с.
19. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. – 698 с.
20. Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А. Уткин, - М.: Дело, 1997.- 351 с.
21. Интернет ресурс: http://www/college.ru/economics/part2/22.html
22. Интернет ресурс: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/19.php

23 Внешняя среда организации. Режим доступа интернет-ресурс: http://inform.od.ua/articles/examen/vn_sreda.html

24Деловой  еженедельник. Режим доступа интернет ресурс: http://www.konkurent.ru

 

¹ Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2003. – с 181

²  Алвар О Элбинг «применимости модели окружающей среды»  Изд.Contemporary Management (Engwood Cliffs, N.J.Prentice-Hall), с 283

³ Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – с 116

⁴ Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. – с 26

⁵ Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – с 719

⁶ Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – с 123

⁷ Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с 24

⁸ Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2003. – с 190

⁹ Robert B. Reich, The next American Frontier (New York: Penguin Books, 1983), с 125

¹⁰ http://ru.wikipedia.org/wiki/

¹¹ http://ru.wikipedia.org/wiki/Мобильные Теле Системы

¹² Ведомости, № 312 (2009)

¹³ http://ru.wikipedia.org/wiki/Мобильные Теле Системы

¹⁴ http://kommentarii.ru/

¹⁵ http://kommentarii.ru/

¹⁶ http://www.gzt.ru/society

¹⁷ http://ru.wikipedia.org/

¹⁸ http://ru.wikipedia.org

¹⁹ Ермаков А. МТС идет на шаг впереди конкурентов // Конкурент.ru

²⁰ Интернет ресурс: http://www.iks-media.ru/news/news_otrasli/3789121.html

²¹ http://www.openbusiness.ru/html/dop/sotov-evro.htm

²² www.nauka-shop.com/mod/shop/productID/

²³ Вигман С.Л.  Стратегическое управление в вопросах и ответах. изд. Проспект 2004 г- с 296