Аттестация персонала

Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудничество и  открытый диалог между руководителем  и подчиненным. Это предъявляет  высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог. Данная цель четко сформулирована. Она вполне измерима и предполагает конкретный результат – согласованность  текущей деятельности (зафиксированную  в аттестационной форме) и программы  развития персонала. Важное условие  реалистичности такой аттестации –  наличие сформулированных целей, которые  в процессе могут уточняться, обсуждаться  и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп  работников.

Пример 2.

Цель аттестации - оценить  деятельность сотрудников в реализации задач организации. Правильно осуществленный процесс аттестации должен также  повысить удовлетворенность сотрудников  организации от работы, их осознание  собственных достижений, и показать пути развития. Две основные задачи процесса аттестации:

1. дать сотрудникам обратную  связь по их деятельности за  последние шесть месяцев (у  руководителя есть возможность  выразить официальную благодарность  и внести конструктивные критические  замечания).

2.установить измеримые  цели и предложить конкретные  рекомендации по улучшению деятельности  и дальнейшему развитию (создание  плана действий).

Данная цель включает как  идеологическую составляющую, так и  конкретные направления работы, и  ожидаемый результат. Без ложного  заигрывания им объясняют, что организация  рассчитывает на «повышение уровня удовлетворенности  работой», сотрудники с помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаются организацией, получить благодарность не мимоходом, а официально и за определенные заслуги перед  компанией. Такая формулировка цели подчеркивает важность сотрудников  для организации.

Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные моменты  аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей  на последующий период и выработка  плана действий - что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудники продолжали развитие).

Пример 3.

Аттестация проводится в  целях наиболее рационального использования  специалистов, повышения эффективности  их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать  дальнейшему улучшению подбора  и воспитания кадров и повышению  их деловой квалификации. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Так и хочется сказать  – без комментариев. Не говоря уже  о том, что у авторов данной формулировки в тексте явно сквозит  желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь  «определение деловых качеств работников»? Речь должна идти о соответствии деятельности работника стандартам выполнения работы в данной должности. И непонятно, какое отношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».

Пример 4.

Цель аттестации – создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.

Цель достаточно конкретная и ограниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую  процедуру, основными элементами которой  будут определение ключевых характеристик (критериев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседование. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для  формирования резерва на продвижение. При этом в зависимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет  в дальнейшем планировать карьеру  в качестве руководителя или в  качестве специалиста. По отношению  к тем, чья оценка оказалась ниже нормы, руководители должны принять  решение – чему обучать (и имеет  ли смысл), как поддерживать и развивать. Результатом такой аттестации станет план действий – программа обучения (сочетающая планы организации и  индивидуальные потребности в развитии).

Как видно из приведенных  примеров нет единого рецепта  по постановке и формулированию целей  аттестации. Каждый вариант отражает ситуацию в конкретной организации. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная и четко  сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование успешной процедуры  аттестации и является залогом ее успеха.

Процесс аттестации предполагает не только формулирование определенных целей, но и постановки задач. Основными  задачами аттестации являются:

определение служебного соответствия работника замещаемой должности;

выявление перспективы использования  потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессионального  уровня;

определение степени необходимости  повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

обеспечение возможности  долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестация призвана содействовать  выявлению общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечению функционального  предназначения аппарата, а также  способствовать саморазвитию работника[4].

 

1.2 Формы, методы и инструментарий  проведения аттестации

аттестация муниципальный  служащий

В целях адекватного изучения личности рекомендуется использовать различные методы оценки кадров в  их оптимальном сочетании, что позволяет  получить наиболее объективную оценку, близкую к реальной действительности.

Аттестация персонала  – одна из важнейших задач кадровых служб. Именно- на них возлагается  основной объем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводов аттестационных комиссий.

Аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех структурных подразделениях организации. Решение по результатам аттестации (поощрение, перевод на другую работу, увольнение, направление на переподготовку и др.) принимается руководителем  в соответствии с действующим  законодательством.

Важнейшим критерием аттестации работников являются: профессионализм  и компетентность, высокие нравственные качества, реальный вклад в достижение успехов организации, потенциальные  возможности специалиста.

Как показывает опыт, важной составляющей частью аттестации персонала  в ряде учреждений являются индивидуальные собеседования. Кстати, опыт таких собеседований  широко распространен в государственных  учреждениях многих западных стран.

В ходе собеседований руководитель оценивает работу служащих и представляет результат своей оценки для обобщения  и последующего решения.

Собеседование – это получение  устной информации от самого кандидата  на должность. Большое значение имеет  организация процедуры собеседования  и обстановка, в которой оно  проводится. Важно избегать элементов  субъективизма, проявлять максимум объективности. Собеседование целесообразно  вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результаты собеседования должны дополнить  данные письменных источников.

Тестирование заключается  в оценке претендента по результатам  решения им заранее подготовленных текстов и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту  на должность предлагается какая-либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая, на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получить дополнительную информацию о профессиональных, деловых и личностных качеств  претендента. Общим условием решения  любых тестов является краткость  времени, отводимого на решение задач, и наличие специального эталона  для сравнения. Тестирование позволяет  оценить качества кандидата по решению  уже выявленной и сформулированной проблемы.

Оценка по рефератам –  при этом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить свою программу работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты  должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью  сопоставления ответов.

Анкетирование – претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы на которые  характеризуют профессиональные, деловые  и личностные качества. Анкеты могут  быть двух видов:

- кандидат в произвольной  форме отвечает на поставленные  задачи;

- варианты ответа стандартизированы  и надо выбрать один из них.

Ключевое значение в анкетирование  как методе оценки имеет выбор  и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии  степени развития необходимых для  данной должности качеств. Для этого  следует иметь ранжированный  перечень основных качеств, требуемых  от работника по конкретной специальности. Этот перечень может быть составлен  методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.

К разработке анкет целесообразно  привлекать специалистов в области  социологии, психологии и организации  труда.

Метод экспертного опроса – задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного  заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами[5].

Основными правилами проводимого  опроса являются анонимность и групповой  ответ.

При обработке мнений используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого  эксперта.

Метод групповой дискуссии  – суть метода заключается в свободной  беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбирать кандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме.

Матричный метод оценки –  сущность его состоит в том, что  для каждой должности составляется таблица – матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых  и личностных качеств работника  и список кандидатов.

В таблицу – матрицу  заносятся показатели оценки качеств  каждого из кандидатов и весомые  оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по бальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя  оценки качества и весомые оценки, можно с помощью матриц более  объективно осуществить выбор подходящего  кандидата.

Деловые игры как метод  оценки – суть метода заключается  в том, что претендентам на должность  в игровой форме предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют  свои профессиональные, деловые и  личностные качества.

Деловые игры могут имитировать  конкретные ситуации, связанные с  необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного  задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.

Основными этапами деловых  игр являются введение в игру, формирование группы (распределение ролей), проведение игры и подведение итогов.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них  уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала  многих организаций.

К числу таких методов, безусловно, относится «360* аттестация». При этом методе сотрудник оценивается  своим руководителем, своими коллегами  и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют  одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  так же может создать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить  и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые  методы аттестации должны быть тщательно  продуманы специалистами и хорошо понятны всеми остальными сотрудниками организации.

Одним из наиболее популярным сегодня методов оценки сотрудника является метод Управления посредством  установки целей, начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или  шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующие период и быть: