Аттестация работников организации

В организациях могут создаваться несколько  аттестационных комиссий [1], специализация которых зависит от особенностей профессионально-квалификационного состава работников, подлежащих аттестации. Таким образом, законодательство допускает возможность создания в организации как одной, так и нескольких аттестационных комиссий. При этом следует иметь в виду, что решение данного вопроса зависит от особенностей штатно-должностного предназначения специалистов, работающих в организации, и квалификационных требований, предъявляемых к уровню их профессиональной компетентности.

В «Типовом положении» не указан количественный состав аттестационной комиссии. В то же время данный вопрос, как и вопрос о персональном составе комиссии, решается руководителем организации. Практически количественный и персональный состав аттестационной комиссии формируются кадровой службой организации на основании мнения профсоюзного комитета (там, где профсоюзные организации созданы), а также с учетом мнения руководителей структурных подразделений и численности работников, подлежащих аттестации.

В состав аттестационной комиссии назначаются руководящие работники и высококвалифицированные специалисты организации. К их числу в основном относятся представители кадровой и юридической службы, специалисты соответствующей сферы деятельности. По уже сложившейся практике председателем аттестационной комиссии, как правило, назначается заместитель руководителя организации или кто-то из главных специалистов организации. Например, если в организации создано несколько аттестационных комиссий, то их может, к примеру, возглавлять главный инженер, главный бухгалтер, главный агроном и т.д. Также практика указывает на то, что секретарем аттестационной комиссии назначается работник кадровой службы или представитель юридической службы. В состав аттестационной комиссии могут входить представители вышестоящих государственных органов (организаций), а также профессиональных союзов.

 

2.2 Методы  проведения аттестации

 

 Применение современных  методов объективной оценки труда  управленческих работников, и особенно  руководителей, в условиях рыночной  экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения при проведении аттестации персонала [2, стр. 153]:

2.2.1 Рейтинговые методы.

 Наиболее распространенный  и наиболее простой метод проведения  аттестации. Его суть заключается  в том, что работники получают  оценку по заданным критериям  в соответствии с выбранной  шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда  оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это "список", когда выбирается ответ "да" или "нет".

2.2.2 Сравнительные методы.

 Сравнительные методы  заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников (именно деятельность, а не сотрудников). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает "1", если хуже - "О". Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх (п-1) /2, где п - число сравниваемых объектов.

2.2.3 Письменные методы.

 К письменным методам  относятся в первую очередь  характеристику сотрудника и  метод критических ситуаций. Характеристика  достаточно часто используется  как в сочетании с другими  методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения  письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Необходима "рыба", позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.

2.2.4 Управление по целям (МВО - Management By Objectives).

 Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

 Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т.е. не "искусство ради искусства", а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. [2, стр. 155]:

 При подготовке  и проведении аттестации по  методу МВО надо учитывать  следующее: 

- необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это - самое сложное;

- чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию "сверху вниз";

- во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее;

- очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить;

- наиболее эффективна аттестация данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности;

 Как и  любую аттестацию, МВО необходимо  проводить не реже раза в  год. В отличие от других  методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

 

2.3 Критерии  оценки при аттестации персонала

 

 Оценка является  неотъемлемым и важнейшим элементом  в структуре управления трудом  управленческого персонала. Она  представляет собой определенную  систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Оценка управленческих работников помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Она побуждает работников работать более результативно и служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

 Сегодня  в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы  с кадрами является требование  объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

 По общему  признанию специалистов в области  управления любой руководитель  должен обладать рядом обязательных  деловых качеств [13]. К ним обычно относят:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов деятельности организации при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством и умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и способность поддерживать дисциплину, также отстаивать интересы дела;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным, а также быть конкретным и четким в решении оперативных вопросов;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений и др.

 В условиях  рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

- Честность, справедливость;

- Умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

- Выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- Целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

- Умение отстоять свое мнение, а также самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- Умение выслушивать советы подчиненных;

- Правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- Умение держать слово;

- Умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных и др. [11]

 Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных  задач означает, что результаты  оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

2. Решение информационных  задач означает, что оценка служит  источником информации об эффективности работы сотрудников, как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в "тени", могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных  задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

 Следует  отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные  руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

 Все методы  оценки можно разделить на  методы индивидуальной оценки  работников, которые основаны на  исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

 Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

 - особенности поведения;

-  эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

 При выборе  предмета оценки следует понимать, насколько организация способна  определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных  должностных обязанностей оценить  выполнение должностных обязанностей  конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

 Основными  объектами оценки при аттестации  персонала могут быть:

1. Результаты  труда за определенный период  времени.