Аттестация работников организации

Проведение аттестации в «Вагонном депо» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике, на каждого сотрудника предприятия его непосредственным руководителем составляется характеристика, включающая в себя оценку эффективности сотрудника, рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию предприятия. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем аттестуемый работник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия «Вагонного депо» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, заместитель начальника депо и т.д.).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов предприятия, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия тайным голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- о соответствии его занимаемой должности;

- о неполном соответствии занимаемой должности с повторной аттестацией через один год при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

- о несоответствии занимаемой должности.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В депо существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Руководитель предприятия часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых заместителей начальника и главных специалистов депо, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление аттестуемым работникам негативной обратной связи (указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели).

3. Некоторые заместитель начальника и главные специалисты предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную характеристику о подчиненном. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие остальных работников предприятия к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению  объективной системы оценки работы  персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей подразделений депо тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в «Вагонном депо» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы  оценки работы персонала, которая будет  наилучшим образом отвечать целям  исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все работники предприятия осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при анализе проведения аттестации сотрудников «Вагонного депо».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы  оценки работы персонала является перевод  задачи повышения эффективности  работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала  является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать  конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала «Вагонного депо Брест».

 

3.3 Предложения  по совершенствованию методов и приемов аттестации персонала в «Вагонном депо Брест»

 

Создание системы  оценки персонала, основанной на инновационных  современных методах, при отборе позволила бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в «Вагонном депо».

Построение новой системы оценки будет включать в себя следующие шаги:

- диагноз проблемы, оценка ситуации;

- выявление  альтернатив;

- оценка альтернатив;

- окончательный  выбор;

- реализация  и контроль и обратная связь. 

Этап 1- диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в депо, как показало исследование, представленное ранее, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе  также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки) - комплексное использование тестирования, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [14, стр. 198]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности  является инструментом, который может  быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод  оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков персоналом [15, стр. 35] . Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала  организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией [11, стр. 42].

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие  от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно  оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2 - выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет  оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие  варианты: высшее руководство, отдел кадров, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны [16, стр. 35].

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также  возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к работе и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного  управленческого решения – как  оценивать работников – т.е. какие  методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные  методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов  решения проблемы оценки персонала  в «Вагонном депо» необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

• полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
• экономичность (всех ресурсов);
• учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив  можно наиболее эффективно осуществить  с помощью метода сравнения –  сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки  традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании  и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.