Бюджетирование как метод распределения ресурсов в стратегическом менеджменте

И наконец, третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож  на бухгалтерский баланс и повторяет  его структуру. Этот бюджет позволяет  оценить структуру активов и  пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или  кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Глубина проработки и  степень подробности того или  иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно  условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых  составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько  статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе «А». Ко второй – «В» – те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей – «С» – 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов – например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат – тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет  одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые  бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей  предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе – только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями  с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого  из них. Так, общие расходы могут  распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем  объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него «списывается» 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами – ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных  расходов – достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более  точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

Бюджетирование –  это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент контроля, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться  как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных  операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам  перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для  беспокойства не возникает. А если расхождение  между цифрами в обратную сторону? Какой «зазор» должен насторожить?

Все зависит от сферы  бизнеса, величины предприятия и  его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма  прибыли составляет всего 3-5%. Для  нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

Исходя из изложенного  в данном параграфе материала, вырисовываются следующие  ключевые аспекты бюджетирования:

Структура и  виды бюджетов:

1. Финансовые бюджеты: (бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; расчётный баланс).

2. Операционные бюджеты: (бюджет продаж; бюджет запасов готовой продукции; производственный бюджет; бюджет оплаты труда; бюджет управленческих расходов; бюджет коммерческих расходов).

3. Вспомогательные бюджеты: (план капитальных затрат; кредитный или инвестиционный план).

Пять главных шагов по пути постановки бюджетирования в компании:

1. Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
2. Выбрать виды необходимых бюджетов.
3. Определить формат бюджетов и технологию их составления.
4. Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
5. Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

Утверждённый  бюджет и его влияние на распределение  всех ресурсов в организации. Борьба за ресурсы.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы “снизу вверх”, “сверху вниз”, а также итеративный подход.

При использовании подхода  “снизу вверх” бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений  и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе “сверху вниз” - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией  от подразделений, носителями которой  являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу “снизу вверх”. В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу “сверху вниз”. Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный “снизу вверх”, предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу “сверху вниз”, требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема  итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала  сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению “снизу-вверх” всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Этап планирования завершается  утверждением бюджетов руководителем  предприятия. К этому моменту  бюджеты всех подразделений (центров  ответственности) должны быть согласованы  между собой. После утверждения  окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

Руководители подразделений  несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый  период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых. Например, может возникнуть ситуация, когда еще задолго до окончания планируемого месяца станет очевидным, что фактические продажи окажутся ниже прогноза сбыта продукции, который был первоначально подготовлен отделом маркетинга. Но даже после составления нового плана продаж на текущий месяц (и соответственно всех остальных бюджетов) ответственность отдела маркетинга за подготовленный ранее прогноз не должна снижаться.

Практически во всех компаниях  ведется постоянная борьба подразделений  за ресурсы. Если подразделения перестанут обосновывать свои роль и место в компании, постепенно они будут терять выделяемые ресурсы. Бизнес-моделирование является незаменимым средством разрешения таких конфликтов. Можно смоделировать состояние компании с разной долей участия конкретного подразделения в бизнесе и выявить его объективную роль. Это цивилизованный способ оценки вклада каждого подразделения в общее дело и выявления его скрытого потенциала. Инструмент бизнес-моделирования поддерживает культуру коллективной работы и обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, в том числе и с точки зрения вклада подразделений в общее дело.

Недостатки теоретических  знаний и опыта у руководителей  часто приводят к двум крайностям в управлении организацией и ее ресурсами. В обоих случаях системе управления трудовыми ресурсами не уделяется  должного внимания.

В первом случае, движимый целью скорейшего достижения успеха руководитель стремится контролировать все и вся, постепенно погружается  в пучину текущих дел. Он уже не в состоянии оторваться от «текучки»  и решать стратегические вопросы. Над всем главенствует первая заповедь бездарного руководителя: «Если хочешь все сделать хорошо, сделай все сам». Постоянно и необоснованно вмешиваясь в текущие вопросы управления, руководитель лишает своих подчиненных инициативы, способности думать творчески и брать ответственность на себя. Но на решение всех текущих задач у такого руководителя не хватает времени. А значит, решения принимаются без должного анализа информации и ресурсов, без должного контроля исполнения и оценки результативности. Нерешенные проблемы и невыполненные задачи накапливаются. Никто толком не работает. Все ждут воли и указаний руководителя. Отсутствие руководителя, даже на короткий период, вызывает в такой организации полный «паралич». Система управления организацией медленно, но уверенно входит в состояние «болота», из которого уже не выйдет.