Бюджетирование как метод распределения ресурсов в стратегическом менеджменте

Во втором случае руководитель интересуется только конечным результатом (например выполнением плана) и стратегическими  вопросами. Остальные вопросы он полностью отдает «на откуп» своим  заместителям и руководителям направлений. Вот тут на арену управления выходят бюрократы и любители аппаратных игр. Если кто-то думает, что бюрократизм и аппаратные игры свойственны только государственным органам и крупнейшим транснациональным корпорациям он ошибается. Этим «болезням» подвержены коммерческие организации всех возрастов и размеров. Главное, чтобы была благодатная почва в лице не достаточно опытного руководителя. Бюрократы и любители аппаратных игр создают систему, в которой формальная сторона главенствует над содержанием деятельности. Их главная цель — «не беспокоить» высшее руководство, занятое глобальными проблемами, создавать вид успешно функционирующего   предприятия  и при этом решать исключительно свои личные задачи. Ведь идет  борьба  за власть, статус,  ресурсы  и влияние в организации.

Такая система создает  широчайшие возможности для злоупотреблений  и хищений.

При всем внешнем благополучии система управления организацией и ее ресурсами постоянно снижает свою эффективность. Через некоторое время текущие возможности организации уже не соответствуют стратегическим целям (ведь ресурсы расхищаются и используются крайне нерационально), а виновных в этом не найти. Ведь все делалось в русле официальной политики и с благословения высшего руководства.

 

 

 

Плюсы и минусы метода бюджетирования.

 

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно  разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

Бюджетирование деятельности предприятия является определяющим в конкурентоспособности любого бизнеса. Действенная система бюджетного планирования предполагает наряду с прогнозированием тенденций рыночной конъюнктуры, детальный анализ внутренних ресурсов предприятия и возможности их использования.

 

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России,  "Бюджетирование" (планирование, budgeting) - процесс планирования движения ресурсов предприятия на заданный будущий период и (или) проект".

Ресурсное планирование, прежде всего, обусловливает планирование производства и обеспечения товарного спроса, а также управление капиталовложениями и финансами. Методика бюджетирования, как ресурсного планирования, практически совпадает с советским ТехПромФинПланом 80-х годов прошлого столетия.

Процесс планирования использования ресурсов и калькуляции их стоимости является сущностью системы бюджетирования.

Добиться эффективного использования собственных и  привлеченных ресурсов возможно при  условии разработки детального плана  действия организации.

Бюджет предприятия - система  взаимосвязанных коммерческих, производственных, хозяйственных и финансовых планов развития организации в целом, структурных подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования.

Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим бюджетирование призвано обеспечить конкурентоспособный процесс производства продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, эффективное развитие предприятия в соответствии с изменениями внешних условий.

Для российского предпринимательства  актуальными являются следующие  вопросы, на которые обычно отвечает бюджетирование:

 

- прогнозирование финансовых  результатов хозяйственной деятельности  и финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов;

 

- установление целевых  показателей эффективности деятельности  и лимитов затрат ресурсов;

 

- определение наиболее  предпочтительных для дальнейшего  развития организации бизнес-проектов  и решений об уровнях их  финансирования из внутренних  и внешних источников;

 

- контроль выполнения  бюджетных показателей и анализ  эффективности работы структурных  подразделений.

 

В качестве основных требований к разработке бюджета предприятия  можно определить следующие принципы:

 

- Принцип точности означает, что бюджет предприятия  должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.

 

- Принцип непрерывности предполагает, что процедура формирования бюджета и контроля его исполнения должна осуществляться постоянно в рамках установленного регламента.

 

- Принцип участия означает, что все заинтересованные лица становятся участником плановой деятельности (центрами планирования) - структурные подразделения или должностные лица, определяющие основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции.

 

- Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.

 

- Принцип пропорциональности означает сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

 

- Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

 

 

Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что  «бюджетирование» как подход имеет  выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных  городах России. Причем даже оно  реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

 

Согласно западным исследованиям, значительная часть проектов по глобальным преобразованиям организаций заканчивается  провалом. Наибольший процент «смертности» дают проекты, которые затрагивают все управленческие уровни и предполагают участие в переменах большей части персонала:

мероприятия по повышению  качества - 50%;

перепроектирование - 33%;

слияние организаций - 29%;

применение новых программных приложений - 20%

В этом печальном списке явно не хватает проектов по постановке и автоматизации бюджетирования. Немалое число предприятий может  поделиться негативным опытом внедрения  этой методики управления финансами  предприятия, которая, по словам экспертов различного толка, позволяет систематизировать задачи бизнеса, связать все задачи с конкретными целями фирмы, четко определить ответственных, оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала, определить позицию компании на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд и т.д. и т.д.

Почему же некоторым  компаниям, а их не так мало, не удается  добраться до сладких вершков  бюджетирования, а приходится ограничиться созерцанием нежизнеспособных корешков?

Есть несколько главных  причин неудач, но сегодня хочется  поговорить о той, которая, на первый взгляд, не должна иметь решающего  значения, но сплошь и рядом оказывается  камнем преткновения.

Финансовая модель деятельности предприятия отражает отдельные хозяйственные операции и их обобщенные результаты во всей полноте, но за одним исключением: из данных финансовых отчетов мы ничего не можем узнать о тех людях, которые работают в компании и являются ее главным ресурсом. Суть методики бюджетирования и состоит в максимальном сближении людей и цифр по принципу: ты тратишь - ты и отвечаешь.

Процесс бюджетирования охватывает всё предприятие. Не стоит  ожидать ощутимого эффекта от его внедрения, если ответственность за планирование и отслеживание план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана. Каждый менеджер должен определить плановые финансовые показатели своего подразделения и взять на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета ЦФО, иначе именуемого операционным бюджетом.

Линейный менеджер - основное звено бюджетного управления и он же главное препятствие на пути прогресса  при его внедрении.

Попробуем определить ключевые этапы внедрения бюджетного управления, на которых возникают самые большие проблемы с персоналом, определить причины этих проблем, наметить пути их решения.

Как это бывает...

Процесс бюджетного управления начинается с фазы планирования. Допустим, что предприятие уже имеет  регламент бюджетирования: т.е. составлена финансовая структура, очерчены функциональные бюджеты, сроки предоставления бюджетной информации (кто, куда, кому, когда и какие бюджеты предоставляет), и, конечно же, определены ответственные за эту информацию. Что дальше? Дальше нужно реализовать эти чудесные вещи на практике.

Планирование - это дополнительный объем работ. Попробуйте, например, подойти в рабочее время к  сотруднику компании и предложите ему  спланировать то, что он будет делать в ближайший месяц. Скорее всего, это вызовет раздражение: какие планы, тут столько работы, что не до планов. И вообще, как можно планировать на месяц, тем более на год, когда не известно, что будет в не столь отдаленном будущем? Так говорит, как минимум, 60% менеджеров среднего звена. Они не понимают, какие преимущества дает им планирование, а получаемые минусы очевидны: это новые обязанности и новая ответственность. Незнакомое слово бюджетирование тоже не прибавляет энтузиазма. Большинство не понимает, что это такое. Так вырастает стена непонимания, страха и враждебности.

Для бухгалтерии бюджетирование особенно ненавистно: добавляется необходимость  отражения в учете фактических  бюджетных операций. Понятно, что  бюджетирование вручную неэффективно - процесс этот так или иначе  автоматизируется. Работы по автоматизации ложатся дополнительной нагрузкой на сотрудников. Кроме того, возрастает темп работы, так как финансовая служба требует поступления актуальной информации о хозяйственных операциях день в день.

По прошествии отчетного  периода перед руководством ложится отчет (кстати, оформленный бухгалтерией или финансовой службой, если она имеется) с плановыми и фактическими данными. Приходит пора разбора полетов: расходы превышают плановые, доходы ниже запланированных. Но бывает и наоборот: меньший расход по сравнению с плановыми величинами или объем реальных продаж превышает спланированный. В любом случае начинается поиск виноватых и приведение приговоров в исполнение.