Бюджетирование как метод распределения ресурсов в стратегическом менеджменте

Пройдя этот цикл несколько  раз, и не добившись никаких значимых изменений, руководство предприятия приходит к выводу, что бюджетное управление не так уж отличается от знаменитого Гербалайфа, и клянет себя за доверчивость.

Уже из этого краткого, но, поверьте, типичного сценария для  фильма (скорее, ужасов, чем комедии) «как мы внедряли бюджетирование», можно сделать некоторые выводы.

Причинами неудачи становятся:

- неинформированность  персонала о целях и самом  процессе бюджетирования;

- отсутствие необходимых  навыков и знаний для участия  в процессе бюджетирования;

- страх неудачи и  наказания, потери репутации;

- отсутствие специфической  системы поощрений и наказаний.

Если обобщить, то все  эти причины можно назвать  пороками системы мотивации персонала. Обучение и постоянное информирование персонала о ходе реформ снимает  многие проблемы, но далеко не все. Есть острые углы, которые характерны именно для бюджетирования. О них и поговорим.

Понятие психологического контракта введено американским психологом Эдгаром Шейном и обозначает набор ожиданий компании и работника  по отношению друг к другу. Часть ожиданий может быть закреплена формально, например, в трудовом договоре, служебных инструкциях, но значительная часть носит неформальный и даже негласный характер. Нужно быть готовым к тому, что если предприятие изменяет свой набор ожиданий по отношению к персоналу, то сотрудники воспримут это как вторжение на их суверенную территорию.

При внедрении бюджетирования линейный менеджер оказывается обременен  не просто дополнительными обязанностями, но задачами, которые, на его взгляд, не соответствуют его профессиональным устремлениям и являются чужими. Поэтому бюджетированию в явной или скрытой форме сопротивляются даже те менеджеры, которые готовы допоздна сидеть в офисе, борясь за повышение эффективности своего подразделения.

Именно поэтому важным слагаемым предпроектной диагностики предприятия становятся глубинные интервью с персоналом. На этом этапе возникает общее представление: кто, как и почему будет сопротивляться изменениям. Иначе говоря, обозначаются особенности психологических контрактов менеджеров, изучается существующая система мотивации и прогнозируется тот ущерб, который она понесет вследствие внедрения бюджетирования.

В большинстве случаев  на российских предприятиях системы  мотивации малоэффективны, большинство  персонала смутно представляет себе, как зависит их вознаграждение от интенсивности труда и прочих показателей. Туманность ситуации рождает большое количество недовольных, общую обстановку можно описать как брожение умов, стабильность сохраняется благодаря привычке, но любое нововведение действует как детонатор бунта. Поэтому рефлексия руководства над существующей системой мотивации, ее недостатками и адаптацией к переменам - один из ключевых моментов внедрения бюджетирования.

В результате диагностики  принимаются принципиальные решения о системе бюджетирования и регламенте планирования, напрямую связанные с уровнем развития корпоративного сознания и эффективной мотивацией.

Во-первых, разрабатывается  финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности, которые образуются на базе организационной структуры предприятия. При отсутствии организационной структуры, адекватной финансовой, бюджетные задачи не совпадают с задачами текущей деятельности. Ответственность руководителя ЦФО размывается из-за противоречивых требований руководства, основной принцип бюджетирования как делегирования финансовой ответственности теряется.

Небольшой пример. На предприятии  существует отдел маркетинга и продаж, при постановке бюджетного управления на основе отдела организуют одноименный  ЦФО. Но маркетинг - затратное направление, а продажи - доходное, за что же отвечает руководитель этого странного образования о двух головах? Как оценивать эффективность его работы? Понимает ли сам руководитель, насколько эффективно он работает? Не умея ответить на эти вопросы, менеджер не имеет желания активно участвовать в работе финансовых механизмов и становится тяжким камнем на шее финансового директора.

Какой выход из ситуации? Преобразовать организационную  структуру таким образом, чтобы  финансовая структура соответствовала ей, а не противоречила.

В интересах усиления мотивации менеджеров, может быть, придется реформировать учетную  политику предприятия. Дело в том, что  финансовые результаты ЦФО зависят  не только от деятельности финансовой единицы, но и от метода разнесения затрат, которые имеют отношение ко всей компании. Борьба ЦФО за изменение коэффициентов разнесения или вообще освобождение своего бюджета от них может привести к конфликту и потере интереса к повышению эффективности работы среди менеджеров.

Другой важный вывод, который делается по результатам  исследования предприятия, какой регламент  планирования должен быть выбран. Пути сверху-вниз и снизу-вверх обязательно  сочетаются. Но кто должен начать первым? Линейные менеджеры составляют проекты  бюджетов своих ЦФО и утверждают их у руководства, или как раз руководство извещает менеджеров, как оно видит деятельность ЦФО на следующий период планирования? На выбор пути накладывает отпечаток не только специфика деятельности компании, но и уровень зрелости корпоративного сознания линейных менеджеров. Если менеджеры знают и разделяют стратегические и тактические планы компании, то они смогут сами составить оперативный бюджет своего ЦФО таким образом, чтобы он не вступал в явное и неразрешимое противоречие с планами других ЦФО.

В этом случае роль руководства - сборка бюджетов в единую финансовую модель и устранение мелких недоработок  и несоответствий.

Если управленческий кругозор менеджеров ограничен рамками  своего подразделения, то странно ожидать  от них особого внимания к интересам компании в целом, поэтому первоначальные движения по планированию берет на себя высшее руководство предприятия. Через несколько циклов бюджетирования эта ситуация должна измениться.

Усилия по мотивации  направлены на формирование:

- позитивного отношения к изменениям,

- стремления улучшать  финансовый результат своего  подразделения.

Позитивное отношение  к реформам часто не беспокоит  именно финансовых менеджеров, не привыкших  разводить психологию на своем посту. Вовремя налаженное сотрудничество с менеджером по персоналу или соответствующим консультантом позволит не связываться с этой тонкой материей и на этот раз. А вот поддерживать заинтересованность менеджера в финансовой эффективности придется все же руководству.

Бюджетное управление призвано четко показывать связь между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, в науке об управлении персоналом называется теорией ожидания. Ее авторы Врум, Портер и Лоулер. Кратко ее суть можно изложить так: ..все виды вознаграждений могут стать факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения этих вознаграждений.

Усилия, производительность и результаты работы должны быть связаны  четкими, постоянными связями, о  которых должны знать все заинтересованные лица.

Связь усилий и производительности должна обеспечиваться несколькими  факторами, которые определяют достижимость поставленных перед работником показателей.

Ранее мы уже поговорили о наиболее важных факторах, обеспечивающих прочность этой связи при постановке и внедрении бюджетного управления. Теперь рассмотрим методы укрепления связи между производительностью и результатом. Материальное вознаграждение менеджеров должно напрямую зависеть от эффективности работы его ЦФО.

Прежде всего, надо определить зависимость размера премии от полученного  отклонения фактических данных от запланированных. Кроме этого, необходимо рассмотреть возможность зависимости перевыполненного затратного плана от факта смежных подразделений (увеличение закупки материалов повлекло увеличенный объем продаж). Подход в этом вопросе, который, в общем-то, является весьма щекотливым, должен быть строго индивидуальным. Подумайте сами, какая база была бы оптимальной для мотивации в случае с руководителем производственного отдела? Или отдела маркетинга? Наверное, в первом случае - это выпущенный объем продукции. Но при этом не хочется, чтобы на складе лежало больше денег в готовой продукции, чем ее продается, плюс минимальный страховой запас. Что касается второго случая - отдела маркетинга - то его логично мотивировать, исходя из выручки. Но при этом маркетинговые акции могут успешно проводиться (с точки зрения посещаемости, например), а отдел продаж не справляется со своими задачами. Вопросов, как обычно, очень много, но на каждый из них существует обоснованный ответ. Найти его - это задача руководителя (с помощью стороннего консультанта или без него).

Почему именно бюджетирование так часто оказывается жертвой  человеческого фактора? На наш взгляд, дело не только в злокозненности персонала: не хотим, не будем, но и в специфической  психологии именно финансовых менеджеров, привыкших относиться к организации как к структуре, некому набору показателей. Уместно вспомнить слова Питера Сенге, автора теории саморазвивающейся организации:

«Перед нами стоит  кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях  отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества… Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее: Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами.»

Развитие  бюджетного управления на современном этапе. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления.

В настоящее время немало российских компаний внедрило бюджетирование. Но иногда это лишь дань моде, так как  некоторые из предприятий недовольны системой. С ними согласны и зарубежные эксперты, которые считают, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко. Однако деньги на постановку системы потрачены, поэтому отказываться от нее нежелательно. Как же действовать руководству компании, чтобы превратить бюджетирование в нужный управленческий элемент?

В последние годы появилось новое  видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов  характеризуют этот инструмент как  неоправданно дорогостоящий и недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. А по оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование в 2003 году составили для нее 1,2 миллиарда долларов.

Консультанты по управлению Хоуп Джереми  и Фрейзер Робин в своей  книге по управленческому учету  приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании. Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

• мотивация относительного успеха;
• четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;
• полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;
• ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать  так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

Эффективной технологией  сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC – Balanced Scorecard). BSC дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период.

Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с  использованием системы ключевых показателей  эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые разрабатываются для предприятия в целом и каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Система KPI имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования.

Не стоит до основания  разрушать систему бюджетирования, даже если она стала недостаточно эффективным инструментом управления. Она должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов  не только с факторами, повлиявшими  на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. Как минимум нужно воспользоваться такими менее рискованными советами:

• совершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель KPI и увязав тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;
• оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования, например пересмотрев обоснованность детализации бюджетной модели или перейдя на более современный программный продукт, интегрированный с учетными системами;
• перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент, в частности контроль исполнения и корректировку стратегии (для этого можно использовать, например, ERP-системы Axapta, Oracle или специализированный программный продукт Geac);
• развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании. Недопустимо примитивное использование бюджетирования «процент снижения затрат или процент роста рентабельности – процент премии».