Бюджетирование как метод распределения ресурсов в стратегическом менеджменте

Затем, после процедуры  отбора инициатив и корректировки  целевых значений KPI уровня компании на основе минимизации показателя риска  стратегического бюджета, формируются  годовой бюджет компании, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта KPI руководителей подразделений - центров ответственности.

Таким образом, в описываемой  системе с использованием стратегического  бюджета полностью реализуется  принцип управления "сверху вниз" и "снизу вверх": сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций компании, но не затрагивающая изменение значений стратегических KPI, снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений влияют на формирование текущего бюджета компании.

Основную роль в единой системе управления по бюджетам и KPI целесообразно поручить финансовому  директору, поскольку:

• финансовый директор традиционно отвечает за бюджетный процесс и интеграцию планов компании на перспективу;
• финансовый директор владеет исчерпывающей информацией о деятельности компании и своевременно может контролировать уровень риска произведенных стратегических расходов, а также долгосрочный эффект от их осуществления;
• совмещенная с KPI cистема бюджетирования использует те же функции управления и тот же аналитический инструментарий, что и собственно бюджетирование. Это облегчает встраивание ее в существующие бизнес-процессы финансового блока.

Кроме того, в последнее  время обозначилась тенденция к пересмотру роли финансового директора (CFO) компании в сторону назначения его именно интегратором различных функций с целью управления стоимостью.

Несмотря на то, что  бюджетирование как технология имеет  достаточно почтенный возраст, оно  до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). Так, по данным исследования, проведенного компанией KPMG в 2007 г. , 95% опрошенных компаний используют бюджетирование в своей деятельности.

В то же время растет понимание  того, что бюджетирование как система  управления имеет и объективные  ограничения, основные из которых - недостаточное  использование нефинансовых показателей  и ориентация на решение краткосрочных  задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. По данным того же исследования, вопрос о дополнении бюджетирования KPI рассматривают 32% компаний.

В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна - в области финансового, другая - в области стратегического управления. Современный мировой опыт показывает, что наиболее эффективной в применении становится единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

 

1. Управленческий и производственный учет, Колин Друри, «Юнити», М. 2005.

2.   Принципы корпоративных финансов, Р. Брейли, С. Майерс, «Олимп Бизнес», М. 2004

3.   Учитесь видеть бизнес  процессы, Майкл Ротер и Джон  Шук, Альпина бизнес букс, М. 2005.

4. Экономика организации (предприятия), под ред. Н.А. Сафронова, Экономистъ,М.2005.
5. Бюджетирование как инструмент управления, А.Е.Карпов, «Результат и качество», М. 2007.
6. Методы составления бюджетов, Г. Земитан, «Bud-Tech», М. 2006.

7.   «Тюнинг» для бюджетирования, М. Траченко, журнал «Консультант» №1, 2006.