•   похвала,
•    благодарность в устной или письменной форме,

• поручение более сложных, ответственных и более      перспективных рабочих заданий,

•    признание достижений и заслуг.

    Исходя  из планируемой стратегии, ключом к  выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Взаимодействие организационной  культуры со стратегией  организации. 

    Основой корпоративной культуры являются убеждения  и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом,  а не иначе. Корпоративная культура проявляется в  системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике, в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы.

    «Организационная культура – это новая парадигма постиндустриальной эпохи, более полно ориентированная на человеческие потребности, их учет и воплощение в хозяйственной практике экономической организации. Ключевым понятием для определения организационной культуры ставится человеческая среда, а сама культура представляется как продукт взаимодействия:

• формальной организации, имеющей определенную целевую функцию;
• отдельных индивидов, участников организации, обладающих спектром индивидуальных интересов и потребностей;
• коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в рамках организации;
• внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам её жизнедеятельности.

    Корпоративная культура выполняет ряд функций, ориентированных на внутреннюю и внешнюю среду организации. Являясь продуктом внутренних социальных сил, организационная культура:

• включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации; тем самым создает неповторимый облик организации, позволяющий отличить её от других организаций;
• создает ощущение идентичности у индивидов и групп, прививая определенную систему ценностей, учитывающую интересы всех уровней организации. Эта функция обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации, позволяет каждому члену организации лучше осознать цели организации, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней;
• обеспечивает сотрудников системой неформальных правил, определяющих как им себя вести и как работать, что делать и чего не делать. Как и предыдущая, данная функция способствует росту производительности.

 

    Между стратегией и организационной культурой  существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоречий его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост фирмы, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов. В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

    Не  следует также забывать, что внутрифирменные  общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Соответственно, цель достижения соответствия между стратегией и культурой носит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились в организации».

    «Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора:

1. Наличие сильного лидера, который  устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;
2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

    Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры». ⁴

    Достижение  наибольшего соответствия между  стратегией и культурой является признаком и задачей эффективного руководства, представители всех уровней которого должны личным участием, реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.

    Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы поддержать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний награждений работников, достигших высоких показателей в работе, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

    Символические действия высшего руководства могут  быть связаны с определенными  решениями, которые должны рассматриваться как образцы для подражания. Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руководителям.

    Другой  категорией символических действий является «создание своих героев»  или группы работников, отличающихся эталоном поведения, достигших особых успехов и действующих в едином духе корпорации.

    Отличительная особенность «великих компаний» - симбиоз  деловой стратегии и корпоративной  культуры. В будущем  эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре». ⁵

    Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно  катализирующей силой на пути к стратегическому  успеху.  
 
 
 

Глава 2. Аналитическая  основа функционирования ЗАО  «Комсомольский»

 

    2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЗАО  «Комсомольский» 

      «Комсомольский» был основан в 1958 году на базе четырех колхозов, расположенных в пригороде г. Барнаула, и земель госфонда. 

      16 октября 1999 года преобразован в закрытое акционерное общество «Комсомольский». Уставной капитал – 171 тыс. рублей, количество акционеров – 142 человека.

    Общая земельная площадь хозяйства  – 10,3 тыс. га.

    Основные  уставные задачи учхоза:

• Производство с/х продукции на основе использования современных научно-технических достижений и зональных аграрных технологий;
• Создание условий для проведения научных исследований, производственных испытаний новых научных разработок;
• Производство наукоемкой продукции: элитные семена зерновых и кормовых культур, племенной молодняк крупного рогатого скота.

    В ЗАО «Комсомольский» работают 300 человек, из них в растениеводстве – 60, в животноводстве – 100, в обслуживающих производствах – 105, в управлении и финансово-экономической службе – 35 человек.

    Материально-техническая  база хозяйства обеспечивает потребности  хозяйства. Это животноводческие комплексы, мехтока с семяочистительными линиями  и складскими помещениями, машинотракторный парк, ремонтные мастерские.

    Средняя урожайность зерновых за последние 5 лет составила 19ц/га, 700 – 900 тонн семян.

    Численность крупнорогатого скота составляет 1700 голов, 650 коров.

    В наличии имеются 49 тракторов, 35 автомобилей, 8 зерноуборочных комбайнов и 5 кормоуборочных.

    Энергообеспеченность  хозяйства – 272 лошадиных сил  на 100 га пашни, энерговооруженность  – 60 лошадиных сил на одного работника.

    Стратегия развития производства в учебно-опытном  хозяйстве определяется на основе расчетов экономической эффективности, построенных на учете и анализе всей деятельности хозяйства.

    За  последние три года рентабельность зерна составила 16 %, молока– 25 %, производство мяса убыточно.

    Выручка определяется по отгруженной продукции.

    Реализация  продукции осуществляется как перерабатывающим предприятиям, так и через розничную торговлю, где организованы собственные торговые точки по реализации молока. Часть зерна реализуется семенами хозяйствам края, как за наличные денежные средства, так и в обмен на зерно.

    ЗАО «Комсомольский» применяет специальный налоговый режим для сельхозтоваропроизводителей – единый сельскохозяйственный налог.

    На  укрепление экономики направлены мероприятия: освоение новых производств, обновление материально-технической базы, совершенствование  технологических процессов в растениеводстве и животноводстве.  

Размеры производства ЗАО  «Комсомольский»

    Для анализа размеров производства ЗАО  используется Таблица 1.

Таблица 1