Человеческий фактор в развитии стратегии

      Научные исследования и практика  позволили выработать следующие  правила мотивации, соблюдение  которых позволяет повысить эффективность  мотивационных мероприятий. 

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
• Людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями.
• Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
• Необходимо дать работнику чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.
• Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса. 

         Мотивы являются главенствующими  в мотивационном процессе определенного человека в определенных условиях. Существенным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.

    Механизм  стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей  предприятий и его работников. Путем разработки разнообразных  форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

    Для реализации стратегии организации необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу и получал определенный результат.

    Попытки стимулировать необходимое поведение  работника, для лучшего выполнения работы и реализации стратегии, на сегодняшний  день является наиболее распространенным явлением в управленческой практике.

    Выплачиваемая работнику заработная плата является подкрепляющим стимулом и направлена на формирование поведения, приводящего  к достижению желаемого. В данном случае от работника зависит получение  результата в процессе выполнения работы и только наличие личной заинтересованности работника в высоких результатах позволяет сделать их реальными и достичь поставленных организацией целей. Для того, чтобы работник лучше выполнял свою работу, старался получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации, непосредственно связанной с работой. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технический средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации.   

Глава 2. Аналитическая  основа функционирования ЗАО «Комсомольский» 

    Система стимулирования и мотивации сложившиеся  на ЗАО «Комсомольский» не оказывает влияния на эффективность реализации стратегии, поскольку сама нуждается в совершенствовании и доработки. Это происходит в первую очередь из-за низкой заработной платы. Еще  Работник не получающий достойной заработной платы отказывается способствовать успешной реализации стратегии. Анализ существующей системы стимулирования подтверждает уравнивание в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу каждого работника. В результате резко снижен уровень отдачи работника. Стоит также отметить, что заработная плата часто выдается в натуральном выражении (зерно, масло, молоко, мука,  и т.д.), тем самым, вызывая недовольство у большей части работников.

    На  предприятии слабо используются неэкономические формы и методы стимулирования труда, а одним из недостатков существующей системы  материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

    Что касается расстановки кадров, то здесь, безусловно, важную роль играет управленческая команда.

     Нужно создать такую команду вокруг руководителя, которая бы верила в  успех, в то, что предприятие идет по правильному пути, и будет развиваться дальше. Она и должна разрабатывать стратегию  предприятия. Затем целью команды руководителя становится заставить и работников поверить в возможность реализации стратегии. Это нелегко. Если работники получают мизерную заработную плату, и не надеются, на какие-то ни было положительные изменения на предприятии они уходят с него в поисках другой работы. В результате разваливается коллектив. А без сильного, сплоченного коллектива невозможно обеспечить успешную деятельность предприятия. Работники озабочены только своим материальным положением. И пока оно не наладится, их не будут интересовать более высокие социальные потребности.

     Чтобы убедить работников, что на данном этапе ценности и потребности организации, надо ставить несколько выше, даже чем их материальные потребности нужно постараться доказать им, что материальные потребности будут удовлетворены в недалеком будущем благодаря единению коллектива, формированию общих ценностей и целей, достижение которых обеспечит предприятию положительный результата.

     Если  в течение реализации планов получать какие-то, пусть незначительные, но реальные результаты для предприятия и работников в частности, то работники сами начнут убеждаться в успехе стратегии. У них появится вера, единая цель, а это позволит им сформировать в процессе достижения цели общие ценности и правила. Эти ценности превратят группу недоверчивых и озабоченных собственными материальными проблемами работников в коллектив.

     В данный момент в ЗОА «Комсомольский» мало квалифицированных сотрудников и говорить о том, что можно создать сильную управленческую команду по разработке и реализации стратегии сложно. В таком случае будет уместно привлечь на ключевые руководящие посты специалистов со стороны, также воспользоваться услугами экспертов.

     При создании команды, в данном случае важно  собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Уровень мастерства членов команды  должен соответствовать выбранной стратегии. Создание сплоченной управленческой команды – основная задача построения организации.       

Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии 

    Анализ  системы работы предприятия позволил выделить следующие проблемы присущие кадровому менеджменту:

1. Высокий коэффициент текучести кадров
2. Слабо используются неэкономические формы и методы стимулирования
3. Низкий процент высококвалифицированных рабочих
4. Системе работы с кадрами не уделяется должного внимания

    Для решения  данных проблем можно выдвинуть следующие предложения:

1. Создание условий и возможностей обучения и повышения квалификации персонала.

    Руководству необходимо поощрять учебу работников: повышать квалификацию на различных  курсах и семинарах. Направлять на вечернее обучение работников, не имеющих высшего или средне-специального образования. Также можно организовывать  переобучение рабочих на самом предприятии.

2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования.  

      На предприятии отмечена низкая заработная плата и поэтому первым предложением по улучшению мотивационной деятельности, будет постепенное повышение заработной платы. Но на данном этапе, организация не может ввести системы материальное стимулирование, так как рентабельность предприятия достигает всего 0,8%, что на 1,2% меньше, чем в позапрошлом году. Выручка от реализации продукции увеличилась на 7%. Чистая же прибыль в 2006 году снизилась по сравнению с 2004 годом на 61,8%. Основная часть прибыли уходит на расходы производства (затраты на основное производство увеличились в 2006 году по сравнению с 2004 на 13,9%), поэтому у предприятия нет достаточных средств, которые можно использовать на выплату премий. Для того, чтобы повысить уровень рентабельности и увеличить доходы производства, необходимо нацелить сотрудников на улучшение работы производства, а именно: на применение высокоурожайных сортов пшеницы, пород коров более высокой продуктивности; более экономичное использование материальных средств и т. д. При увеличении уровня рентабельности и повышения выручки от реализованной продукции, повышения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности  необходимо будет ввести системы материального стимулирования.

      В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены: стимулирование дополнительным свободным от работы временем (по итогам работы для каждого работника за определенный период могут быть предоставлены отгулы); трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышение роли сотрудников в участии управления предприятием; предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, выплата стипендий «отличникам», что не мало важно, так как большая часть сотрудников имеет среднее образование; предоставление качественного медицинского обслуживания,  налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов), поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры. В целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов - необходимо применение системы штрафов и отмены премиальных выплат.

      3.     В условиях данной ситуации, при  которой идет сокращение персонала  можно предложить стратегию умножения кадрового потенциала.

      Данная  стратегия позволит персоналу ЗАО  «Комсомольский» найти себя в  новых видах деятельности, открыть  в себе новые способности, укрепить положительные качества, повысить квалификацию. Но не стоит забывать о том, что  при выборе данной стратегии руководству необходимо создать условия для обучения и повышения квалификации персонала, причем в большей мере, на рабочем месте.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Структура управления ЗАО «Комсомольский»