По  данным таблицы 5 можно определить, что в 2006 году произошло увеличение  фонда заработной платы на 33,154 по сравнению с 2005 годом, что в денежном выражении составляет 3840 тыс. рублей. Фонд заработной платы руководителей увеличился на 24,83% (179 тыс. рублей), а с/х рабочих на 25,15% (2662 тыс. рублей).

      3. Для анализа качественного состава  персонала по категориям работников (рабочие, служащие, специалисты,  руководители) необходимо проанализировать  уровень образования работников  ЗАО «Комсомольский» в динамике. В 2006 году  по сравнению с 2004 годом произошло сокращение общего  числа рабочих,  за счет сокращения рабочих закончивших средние специальные учебные заведения на 5,8%,  имеющих высшее образование на 9,3% и не имеющих образование на 55,8%. Также произошло изменение в сторону увеличения процентного соотношения (по годам) рабочих имеющих высшее образование с 13,1 % в 2004 году до 13,6% в 2006 году, среднее образование 73,8 % в 2004 году до 79,7 %  в 2006 году, а количество работников, не имеющих образование снизилось в 2006 году до 6,6% по сравнению с 2004 годом (13,1%).

 

      

    2.3. Анализ кадровой  стратегии на предприятии 

    Анализ  системы работы предприятия позволяет  выделить общие черты, присущие кадровому  менеджменту. Прежде всего, необходимо указать, что системе работы с кадрами (подбора персонала, его структуры, повышения его профессионально-квалификационного уровня) не уделяется должного внимания. За последние три года состав руководящих кадров не изменился. Ротация, система продвижения, обновления практически отсутствуют в кадровой политике предприятия. Таким образом, состав персонала не меняется к лучшему. На предприятии используется материальное стимулирование. Другие формы стимулирования практически не используются. Таким образом, система мотивации имеет ряд недостатков.

    На  предприятии слабо используются неэкономические формы и методы стимулирования труда, а одним из недостатков существующей системы  материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

    Анализ существующей системы стимулирования подтверждает уравнивание в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу каждого работника. В результате резко снижен уровень отдачи работника. 

    Мотивирующие  функции оплаты используются недостаточно в силу следующих причин:

• размер заработной платы каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда;
• размер заработной платы слабо дифференцирован в зависимости от сложности и качества выполненных работ;
• отсутствует стимулирование в системе премиальных систем.

    Недостаточная социальная защищенность работников –  одна из основных проблем всех обследованных  систем работы с кадрами. Предприятие в нестабильных условиях стремится максимально сократить обязательства и социальную ответственность перед работниками, широко используя временную или совмещенную формы найма на работу.

    Формальным  признаком, позволяющим судить о  проводящейся на предприятии кадровой работе, является распределение полномочий и ответственности при помощи должностных инструкций. На предприятии эта работа фактически не ведется. Полномочия и ответственность работников, а особо специалистов слабо структурированы и формально не закреплены.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.  Предложения  по совершенствованию  кадровой стратегии

 

1. Разработка  системы работы с  персоналом

 

    Для успешной реализации стратегии на предприятии  необходимо разработать определенную систему работы с персоналом, которая включала бы в себя:

• определение общей стратегии кадрового менеджмента;

• подбор и расстановку кадров;
• привлечение, отбор и оценку персонала, формирование кадрового потенциала с учетом квалификации, профессиональных и деловых качеств;
• политику заработной платы и социальных услуг, разработку мотивационных моделей, форм и систем оплаты труда, премирование;
• систему продвижения по службе, принятие на вооружение соответствующей методики профессионального и должностного роста;

• разработку критериев оценки результатов труда;

• разработку программ повышения квалификации персонала, программы подготовки и переподготовки кадров специалистов и рабочих; управление затратами на персонал. 

  
 
 
 
 
 
 
 

2. Совершенствование системы мотивации

 

    Исходя  из проведенных исследований, можно сделать вывод, что главным элементом мотивационной деятельности будет материальное стимулирование.

      Главный элемент мотивационной  системы – заработная плата  и здесь она играет решающую  роль.

    Заработная  плата –  важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия. На предприятии отмечена низкая заработная плата и поэтому первым предложением по улучшению мотивационной деятельности, будет постепенное повышение заработной платы. Но на данном этапе, организация не может ввести системы материальное стимулирование, так как рентабельность предприятия достигает всего 0,8%, что на1,2% меньше, чем в позапрошлом году. Выручка от реализации продукции увеличилась на 7%. Чистая же прибыль в 2006 году снизилась по сравнению с 2004 годом на 61,8%. Основная часть прибыли уходит на расходы производства (затраты на основное производство увеличились в 2006 году по сравнению с 2004 на 13,9%), поэтому у предприятия нет достаточных средств, которые можно использовать на выплату премий. Для того, чтобы повысить уровень рентабельности и увеличить доходы производства, необходимо нацелить сотрудников на улучшение работы производства, а именно: на применение высокоурожайных сортов пшеницы, пород коров  более высокой продуктивности; более экономичное использование материальных средств и т. д. При увеличении уровня рентабельности и повышения выручки от реализованной продукции, повышения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности  необходимо будет ввести системы материального стимулирования.

    На  предприятиях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании  стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

    Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня заработной платы.
2. Введение премиальных выплат: введение системы премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем реализации; единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела; выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема реализации.

    Для заинтересованности сотрудников предприятия  в конечных результатах работы и  их удовлетворенности работой необходимо использовать метод информирования, так как плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству. Для информирования работников могут быть использованы следующие меры: проведение совещаний,  организация встреч представителей руководства организации с работниками подразделений, помещение информации на доске для объявлений.

    Можно также внести следующие предложения:

1. Создание внутри отдела труда и заработной платы специальной группы, занимающейся вопросами мотивации и стимулирования персонала.
2. Привлечение на предприятие молодых специалистов-менеджеров для работы с персоналом.
3. Перенесение акцента с коллективной формы организационного стимулирования на индивидуальное.
4. Привлечение работников к участию в управлении производством путем содействия созданию неформальных рабочих групп на уровне участка, цеха.
5. Разработка программы повышения квалификации персонала, программы подготовки и переподготовки кадров специалистов и рабочих.
6. Восстановление системы морального стимулирования.

Заключение

 

    Люди  являются важным ресурсом для большинства  организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются  людьми, сами стратегии также реализуются  людьми.

    Фундаментальной целью кадровой стратегии является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения её потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретно цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения  её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

    Ключевым  фактором реализации стратегии любой  организации являются люди. В современных  условиях и коммерческих, важнейшее  свойство персонала – это способность  находить новые решения постоянно  возникающих новых проблем.

    Одним из факторов достижения стабильного лидерства в ведущих инновационных фирмах стало создание мотивирующего видения у работников организации. Видение имеет мощное стимулирующее воздействие.

    Использование системы поощрений и вознаграждений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрение.

    Исходя  из планируемой стратегии, ключом к  выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений.

    Организационная культура играет важную роль в реализации стратегии фирмы. Между стратегией и организационной культурой  существует тесная связь.

    Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху.

    В результате анализа кадровой стратегии  ЗАО «Комсомольский» были выделены следующие черты: системе работы с кадрами (подбора персонала, его структуры, повышения его профессионально-квалификационного уровня) не уделяется должного внимания; за последние три года состав руководящих кадров не изменился; ротация, система продвижения, обновления практически отсутствуют в кадровой политике предприятия. Таким образом, состав персонала не меняется к лучшему. На предприятии используется материальное стимулирование. Другие формы стимулирования практически не используются. Таким образом, система мотивации имеет ряд недостатков.

    На  предприятии слабо используются неэкономические формы и методы стимулирования труда, а одним из недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

    Мотивирующие  функции оплаты используются недостаточно.

    На основании этого были выдвинуты следующие предложения:

• определение общей стратегии кадрового менеджмента;

• привлечение, отбор и оценка персонала, формирование кадрового потенциала с учетом квалификации, профессиональных и деловых качеств;
• формирование политики заработной платы и социальных услуг, разработка мотивационных моделей, форм и систем оплаты труда, премирование;