а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

     б) социальные контакты - возможность  взаимодействовать с другими (потребность  связи Альдерфера, потребность соучастия  Мак-Келланда).

     8. информирование работников об  экономических  и стратегических  задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

     Эти правила дают общие представления  об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

     Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [1, с. 481]. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

1.3. Организационная культура и стратегия

     Корпоративная культура организации проявляется:

• в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение;
• в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.

     Организационная культура включает в себя три элемента:

• набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;
• набор норм поведения;
• символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм [1, с. 482-485] ( Приложение№ 1).

     Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество [1, с. 482-483].

          Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности, казалось бы, тривиальным символическим действиям.

     Именно  поэтому, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

     Сформулированные  ценности, цели, нормы и правила  делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

     Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

1.4 Проведение стратегических изменений  в организации

       В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

• проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление;
• установить статус-кво нового состояния [6, с. 125].

     Носителями  сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений – боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.

     Решение данной проблемы можно найти в  создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая  содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

     Чтобы создать благоприятный для новых  идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

     Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [6, с. 125-126].

     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует  демонстрировать высокий уровень  уверенности в его правоте  и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

     Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.

     Проведение  изменения должно завершиться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты. 

Глава 2. Аналитическая основа роли персонала  в стратегическом управлении.

       2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Орловский хлебокомбината».

        Целью деятельности ОАО «Орловский хлебокомбинат» является получение прибыли.

       Местонахождение: г. Орел, ул. Красноармейская, д.2.

       Основные виды деятельности:

• производство хлебобулочных и кондитерских изделий;
• оптовая и розничная торговля хлебобулочной продукцией.

        Предприятие выпускает в сутки около 60-65 тонн изделий. Всего около 200 наименований продукции выпускает предприятие (хлеб, караваи, батоны, сдобные булочки, печенье, вафли, вафельные пирожные и торты, сухари, бублики, сушки, торты, кексы, пирожные, рулеты).

   Штат комбината насчитывает более 540 сотрудников. Сеть фирменной торговли состоит из 8 магазинов и более 30 торговых точек в Орле и Орловской области, в которых задействовано 97 работников. 

  2.2. Анализ финансового состояния  ОАО «Орловского хлебокомбината».

    Используя пакет прикладных программ, проведем анализ деятельности организации.

      В соответствии с приложением №2 рассмотрим общий анализ структуры баланса компании. Общая балансовая стоимость имущества компании составляет 327 461 тыс. руб. За анализируемый период величина суммарных активов баланса увеличилась на 86 442 тыс. руб. (35,9%). Это может свидетельствовать о расширении масштабов деятельности компании.

    Анализ баланса показал, что в структуре активов произошло изменение за счет роста суммы внеоборотных активов на 53 791 тыс. руб. (36,7%) роста суммы внеоборотных активов на 53 791 тыс. руб., (36,7%) роста суммы оборотных активов на 32 651 тыс. руб. (34,6%). С финансовой точки зрения это свидетельствует о положительных результатах, так как имущество становится более мобильным.

    На конец анализируемого периода удельный вес внеоборотных активов в общей стоимости имущества компании составляет  61,2%, что соответствует  200 357 тыс. руб. в абсолютном выражении. Доля оборотных активов на конец анализируемого периода составляет 38,8%, что соответствует  127 104 тыс. руб. в абсолютном выражении.

    Основными составляющими внеоборотных активов на конец анализируемого периода являются:

• основные средства (99,8%).

    Изменения в составе внеоборотных активов в анализируемом периоде были обеспечены следующими изменением их составляющих:

• сумма основных средств  увеличилась на 53 741 тыс. руб. (36,7%).