Делегирование полномочий. Соотношение власти филиалов и штаб-квартиры

     Содержание:

     Введение………………………………………………………………...3

     Глава 1. Сущность делегирования полномочий……………………...5

1. Понятие делегирования и его значения……………………….11
2. Метод делегирования полномочий……………………………15
3. Централизованная и децентрализованная система

управления……………………………………………………………..18

Глава 2. Полномочия и власть……………………………………….. 26

2.1. Понятия «полномочия». Классификация полномочий……….. 28

2.2. Власть и её виды………………………………………………….36

           Заключение…………………………………………………………….41

           Список литературы……………………………………………………43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

          За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном  на  самих  себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в  организациях различных типов: на заводах, фабриках, в  правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах,  в  банках и т.д. Если организации хорошо  управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут  преуспевать.  И  напротив: если  эти организации и занятые в них работники  находятся  под  плохим  руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

          Искусство управления (менеджмент)  – это умение  работать  посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  (менеджера) –  уметь  думать,  анализировать  информацию,  организовывать,  планировать, принимать стратегические решения.

          Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает  рабочее время   менеджера, не давая   возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден –  необходимо  научится распределять свое время так, чтобы получать  от  него  максимальную  отдачу. Менеджер должен помнить, что он  всего  лишь  один  человек. Независимо  от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

          В теории управления общепризнанным  является  "золотое правило":  самое важное умение руководителя - это получение нужных ему  результатов  через своих подчиненных. В той мере, в какой он  умело  передает  свои  полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще  передается  работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты  организации  в  целом. Задачей руководителя является организовать  процесс  (сценарий,  игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной  отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной  реализации – естественное состояние нормального человека.

          Одним из эффективных способов  регулировать количество выполняемой  работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий  подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия.  Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает  подчиненным,  тем  выше  его  способность руководить людьми.

          Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

     Цель  работы: Рассмотреть теоретический  материал по теме «Делегирование полномочий».

       Задачами данной работы являются:

     1) Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.

     2) Рассмотреть централизацию и  децентрализацию управления.

     3) Разобраться в основных способах  и методах делегирования полномочий.

     4) Научиться различать  полномочия и власть. Их понятия и функции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Сущность делегирования полномочий.

     В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

     Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого  права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые  обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

     Этот  процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

     Выше  мы уже встречались с понятием распределения полномочий, но тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

     Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

     Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или  подразделением проблем, составления  перечня полномочий, которые могут  быть реально делегированы, выгод  и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

     Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

     С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

     Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

• решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают,
• осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности,
• присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

     При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

     В то же время ни при каких обстоятельствах  не делегируются: решения проблем, связанных  с выработкой общей политики организации  или подразделения, а также особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

     Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как сулит всем сторонам немалые выгоды.

     Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

     Делегирование полномочий освобождает руководителей  от многих текущих дел и позволяет  заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально  распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении или уходе на пенсию.

     Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

• максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
• проявить инициативу и самостоятельность;
• развить себя как личность;
• продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
• наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

     Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных  последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

• излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
• непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
• неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;
• нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
• наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

     Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные;

• отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
• недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
• нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
• формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.