Делегирование полномочий. Соотношение власти филиалов и штаб-квартиры

     Достоинства централизованной системы  управления состоит в том, что  в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.

     Достоинства децентрализованной системы управления заключаются в следующем:

1. проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;
2. при децентрализованной системе управления работники привыкают решать производственные проблемы, а не  ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры.

     Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления  система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.

     В дивизиональной структуре управления,  напротив, предполагается децентрализованная система управления, иначе невозможно будет сосредоточить внимание на производстве  отдельного продукта, узла, агрегата и т.д. В то же время при определенной политике высшего  руководства предприятия и при  дивизиональном структуре управления фактически может сложится централизованная система управления. Это происходит в том случае, если генеральный директор ограничивает полномочия директоров производств, и пытается все проблемы решать самостоятельно.

     Для того, чтобы понять насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо определить:

1. какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.
2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3. контроль за работой подчиненных.

          В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя  из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).

     Из  выше сказанного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, не достаточно изучить организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, приказы, доверенности и т.д., чтобы изучить полномочия руководителей.

     Децентрализация системы управления предприятием путем  выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.

 

     

     М а т е р и  н с к а я  к о м п а  н и я 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Д о ч е р н  е е  п р е  д п р и я  т и е  А         Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е В

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.1.1. 

     Способы децентрализации  системы управления

     Можно выделить два основных способа  децентрализации.

1. делегирование полномочий.
2. выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

     Делегирование полномочий осуществляется по решению  первого руководителя фирмы. От его  же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

     Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

     Вопрос  делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.

     Для того чтобы система  управления работала эффективно должен соблюдаться  определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

     И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда  функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

     Децентрализация  управления путем  выделения подразделений  в самостоятельные  юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления. 

     Для рассмотрения этой ситуации остановимся  сначала на такой категории, как  норма управляемости. Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов.  В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек.  Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.

     При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того чтобы уменьшить  норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления (рис. 1.1.), в нашем примере у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству.

     В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что  было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.
2. при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
3. при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.

     Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной  структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его  реорганизации путем выделения  подразделений в самостоятельные  юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии.

     На  производстве «А» осуществляется  сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается  мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится  холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

     Если  предприятие не обладает диверсифицированным  производством, то выделение производств  в самостоятельные юридические  лица следует осуществлять очень  и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием.

 

     Глава 2. Полномочия и власть.

     Полномочия  и власть в системе управления тесно взаимосвязаны, в тоже время, как это видно из определений, это абсолютно разные понятия. Если полномочия - это право распоряжаться ресурсами организации, то власть - это способность изменить ситуацию. Конечно, чем больше полномочий, а значит, прав распоряжаться ресурсами, в том числе и трудовыми, тем легче изменить, повлиять на ситуацию. Но это не всегда так. Отдельные способы влияния, а значит, виды власти вообще не требуют каких-либо полномочий. Например, власть, основанная на харизме или экспертная власть. Данные виды власти в основном зависят от личных качеств человека.

     Следующее принципиальное отличие полномочий и власти. Полномочия делегируются должностному лицу. Директор делегирует полномочия своему подчиненному, например, заместителю. Властью же обладает конкретный человек, либо в силу своего должностного положения (в данном случае власть и полномочия различить очень трудно), либо в силу своего обаяния и привлекательности (власть, основанная на харизме), либо в силу своих специальных или энциклопедических знаний (экспертная власть). Наиболее наглядный пример, где легко развести и понять категории «власть» и «полномочия» - это работа секретаря директора. Секретарь директора не обладает полномочиями, так как не имеет право распоряжаться ресурсами организации и давать управленческие указания. Функция секретаря - довести до нужных служб, уровней управления распоряжения директора. В тоже время, не обладая полномочиями, секретарь имеет определенную власть и это прослеживается, когда сотрудникам организации необходимо подписать у директора те или иные документы. Секретарь имеет возможность ускорить или замедлить подписание руководителем тех или иных бумаг, а значит, повлиять на ситуацию. 

     Следующее принципиальное различие полномочий и  власти.

     Если  рассматривать управление конкретной организацией, то полномочиями наделяется конкретное должностное лицо данного предприятия. Властью же может обладать, человек, не имеющий к данной организации никакого отношения. Например, начальнику отдела кадров необходимо подобрать кадры на должность механика.

     К нему с просьбой помочь в трудоустройстве выпускника политехнического института обратился друг, старый товарищ.

     Естественно, при всех прочих равных условиях (при  равенстве всех претендентов на эту должность), вероятность того, что просьба будет удовлетворена, очень высока. Таким образом, на исход выбора претендента на должность механика, повлиял, человек, не имеющий отношения к данной организации (в нашем примере боевой товарищ начальника отдела кадров). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

• Понятия «полномочия». Классификация полномочий

     Полномочия  это право распоряжаться ресурсами  предприятия (материальными, финансовыми) и давать управленческие указания подчиненным.

     Директора предприятия полномочиями наделяют собственники предприятия (акционеры, участники общества с ограниченной ответственностью).

     Полномочия  первого руководителя юридически закрепляются в уставе предприятия, контракте, в  положении о (генеральном) директоре  компании и т.д. Директором определяются полномочия других сотрудников фирмы.

     Различают 2 типа полномочий:

     1) линейные полномочия;

     2) штабные полномочия.

     Линейными полномочиями обладает линейный персонал. Штабными полномочиями обладает штабной  персонал.

     Прежде  чем рассматривать линейные и  штабные полномочия определимся, на основании какого критерия все сотрудники фирмы подразделяются на линейный и штабной персонал.

     Деление работников на линейный и штабной  персонал имеет глубокие исторические корни. Так в армии Александра Македонского впервые было введено  понятие штаба. В пылу сражения невозможно было эффективно командовать людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Было принято решение четко разделить функции по разработке стратегии (это делает штаб) и функции непосредственного командования (это выполняют строевые офицеры). По аналогии также необходимо деление персонала предприятия на штабных работников, которые разрабатывают стратегии, бизнес-планы и линейных работников, которые реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.