Деловая репутация фирмы

Репутация представляет собой устойчивое мнение о качествах и достоинствах организации в деловом мире  (в определенном сегменте рынка). Важнейшими составляющими репутации являются:

-наличие сильной организационной культуры;

-высокий авторитет первого лица и топ-менеджмента компании;

-известность организации на рынке как комбинация финансовых возможностей и длительного лидерства по качеству выпускаемой продукции;

-инновационность стратегии;

-присутствие не только на внутреннем, но и на международных рынках;

-социальная ответственность;

-порядочность;

-законопослушность.

 Результирующими характеристиками устойчиво сложившейся положительной репутации – супербрэнда – являются: надежность, доверие, поддержка, положительные рекомендации.

Необходимо различать такие понятия, как «репутация» и «деловая репутация компании». Деловая репутация компании, работающей в условиях информационного (постиндустриального) развития бизнеса, является ее главным нематериальным активом, который имеет значительную стоимость и формируется за счет таких активов компании, как репутация, имидж и финансовая устойчивость компании.

Согласно действующему законодательству, деловая репутация компании представляет собой разницу между ценой приобретения бизнеса и балансовой стоимостью активов, уменьшенной на величину обязательств. Если акции компании котируются на бирже, ущерб репутации будет измеряться понижением стоимости акций как результата снижения доверия к компании акционеров и потенциальных инвесторов.

Деловая репутация должна оцениваться экспертами, и ее оценка может основываться на следующих составляющих:

-этика в отношениях с внешними партнерами – выполнение обязательств, ответственность, кредитная история, порядочность, открытость;

-этика в отношениях с внутренними партнерами (корпоративное управление) – ответственность менеджеров перед акционерами, мажоритарных акционеров перед миноритарными, финансовая прозрачность бизнеса;

-эффективность менеджмента – рентабельность, наращивание оборотов, рыночная экспансия, инновации;

-качество продукции, услуг;

-репутация топ-менеджеров. 

За последние 15 лет доля стоимости деловой репутации в общей стоимости западных компаний возросла от 18 до 82%. Повышение индекса деловой репутации фирмы на 1% дает прирост ее рыночной стоимости на 3%. Стоимость деловой репутации предприятия увеличивается, если она стимулирует доверие потребителей к выпускаемой продукции.

Таким образом, репутация является тем нематериальным юридически неидентифицируемым активом, который сложно оценить в стоимостном выражении, но который обуславливает дополнительные существенные доходы и иные экономические выгоды.

В связи с этим встает вопрос о формировании, поддержании и защите репутации компании, т.е. о разработке системы мер управления репутацией.

Поддержание эффективных и постоянных связей с общественностью – это один из ключевых моментов управления корпоративной репутацией. Формированию репутации компании в значительной степени способствует его паблисити. (Приложение 2.)

Паблисити (англ. «publicity» – публичность, гласность) – это широкая позитивная известность и признание компании, ее персонала и деятельности. Паблисити формируется с широким использованием СМИ и представляет внешнюю известность предприятия. Для создания паблисити современные компании проводят следующие мероприятия, впоследствии широко освещаемые в СМИ и укрепляющие их репутацию:

-проведение акций, рассчитанных на целевую аудиторию;

-благотворительная деятельность, меценатство;

-спонсорская поддержка конференций, семинаров, форумов, съездов;

-организация визитов на предприятие высоких правительственных делегаций, приемов представителей государственных органов власти, зарубежных коллег;

- проведение тренингов, бизнес-школ, специальных мероприятий (конференции, семинары, праздничные балы) для представителей целевых аудиторий;

-организация компанией профессиональных клубов, члены которых их клиенты и сотрудники;

-издание газеты или журнала компании;

-участие в выставках;

-создание профессиональных ассоциаций.

 К другим внешним методам управления репутацией компании следует отнести:

-формирование ожиданий партнеров по бизнесу и построение взаимоотношений с ними;

- построение взаимоотношений с поставщиками на основе доверия и взаимного уважения;

- создание «института доверия» у потребителей.

 Внутри организации управление репутацией следует осуществлять по следующим направлениям:

-разработка миссии и философии компании;

-создание и внедрение корпоративного кодекса поведения;

-формирование имиджа первых лиц и топ-менеджмента компании;

-разработка позиции социальной ответственности компании;

-развитие системы управления компанией с позиций "человеческого капитала", бережного отношения к сотрудникам [1].

2.   РОЛЬ  И  СТРАТЕГИИ  ДЕЛОВОЙ  РЕПУТАЦИИ.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов:

1. анализ среды;

2. определение миссии и целей;

3. выбор стратегии;

4. выполнение стратегии;

5. оценка и контроль выполнения стратегий.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

-макроокружения;

-микровнешней среды;

-внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

-состояние экономики;

-правовое регулирование и управление;

-политические процессы;

-природная среда и ресурсы;

-социальная и культурная составляющие общества;

-научно-техническое и технологическое развитие общества;

-инфраструктура и так далее.

Микровнешняя среда анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели;

-поставщики;

-конкуренты;

-рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому подобное.

              Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

-финансы фирмы;

- маркетинг;

-организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит их трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов фирма определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы [2].

Пять стратегических шагов к успешной репутации:

Стратегия «Руководитель –наша гордость». Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп, всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации.  Но здесь важно различать два случая: когда руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании и когда он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения, вплоть до мельчайших операционных деталей. Именно последний вариант наиболее часто встречается, хотя в последнее время владельцы активно пытаются выстроить профессиональное управление активами компаний. Подобная ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, что и является наиболее серьезным недостатком такой стратегии. Еще одним недостатком данной стратегии является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление компанией таким образом, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы компании, уход такого руководителя, как правило, означает и «прощание» компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников [6].

Стратегия «Команда – наша гордость». Когда деятельность компании диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с ши­роким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения (например, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов), хотя вместе с другими репутационными стратегиями применяется во многих сферах бизнеса.  Использование такой стратегии также оправданно, когда компания располагает портфелем брендов, за каждый из которых или несколько сразу отвечает отдельный менеджер, который и обеспечивает налаживание отношений с целевыми, с точки зрения вверенного ему направления, группами. Или когда многочисленный персонал компании ежедневно общается с множеством людей и репутацию компании одновременно должны «нести на себе» десятки и сотни сотрудников, как, например, в сфере розничной торговли.  К недостаткам данной стратегии можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами компании, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители компании из-за большей известности.

Стратегия «Продукция – наша гордость». Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако при использовании стратегии, фокусом ком­муникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается из-за доверия к уже имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании. Подобным образом формируют репутацию компании, например, в международном гостиничном бизнесе – так, при переходе новоприобретенного отеля под марку JW Mariott без каких-либо изменений в работе отеля и еще до того, как компания-владелец сделает какие-либо вложения в новый актив, наполняемость номеров нового члена сети Mariott возрастает на 100%. Такой же стратегии придерживаются компании, владеющие крупными портфелями диверсифицированных брендов – Procter&Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle.  К недостаткам такой стратегии можно отнести «неодушевленность» продукции как объекта коммуникаций, которая, как правило, компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией. Так, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукцию компании важно особенно тщательно вести информационную работу, исследовать рынок и искать обратной связи для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.