ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  ФИЛИАЛ

Федерального  государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»в г. Северодвинске

(Филиал  СЗАГС в г. Северодвинске (Архангельская область))

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

по  дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

Тема: «Диверсификация» 

Северодвинск

2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3

ГЛАВА I. Стратегия диверсификации предприятия                                           5                    

             1. Определение диверсификации и ее причины                                     5

              2. Интеграция и диверсификация  8

              3.  Методы и мотивы диверсификации 11

              4. Объединение как принцип интеграции и диверсификации      14

   5. Управление диверсифицированным предприятием                        16

              6. Диверсификация как условие повышения эффективности 20

              7. Возможные пути диверсификации                                                    23

              8. Выгоды и издержки диверсификации 25

ГЛАВА II. Стратегия диверсификации предприятий ОПК 28

              1. Причины разработки стратегии диверсификации  ОПК 28

               2.  Диверсификация судостроительной и судоремонтной                  31

                   отрасли на примере предприятий Северодвинска  

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    35        

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    39

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективную, крупную промышленность. Совместно со средним и малым бизнесом она позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения. В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития своих владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.

     Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда  впервые дало о себе знать относительное  исчерпание внутренних источников роста  эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

     Стратегия диверсификации это распределение  хозяйственной деятельности на новые сферы, такие как расширение товарного ассортимента производственных изделий, видов и услуг, географической сферы деятельности и др. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи и функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате  диверсификации предприятия превращаются в отраслевые комплексы. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия состоит в том, что производство многих видов продукции в пределах одного предприятия выгоднее, чем их производство на многих мелких предприятиях¹.

     Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков, что способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

     В России диверсификация возможна, прежде всего, на предприятиях, так или иначе связанных с процессом конверсии военно-промышленного комплекса, так как сама по себе конверсия представляет одну из форм диверсификации. Также потенциальным объектом диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы. Но на пути проведения диверсификационных программ в России встает ряд проблем, основными из которых являются:

• неразвитость рыночных отношений;
• недостатки нормативно-правовой базы;
• проблемы финансового обеспечения (отсутствие необходимых долгосрочных инвестиций и элементов хозяйственных механизмов, стимулирующих долгосрочные вложения);
• отсутствие теоретических основ диверсификации.

     В нашей стране как практический, так  и теоретический опыт в данной сфере не накоплен.

     Объектом исследований является предприятие оборонно-промышленного комплекса.

     Предметом исследования является стратегия диверсификации предприятия оборонно-промышленного комплекса. 
 
 

 

ГЛАВА I. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Определение диверсификации и её причины

 

     В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

     В отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

     Диверсификация  — это вход компании в новую  сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов².

     Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих»³.

     Дополним  данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

     В каждом отдельном случае целый ряд  причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние  других причин может в конечном итоге  привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности. 

     И. Ансофф выделяет следующие причины  диверсификации производства⁴:

     1. Фирмы диверсифицируются, когда  они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

     Если  говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого - уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

     Если  говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая  часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для 
   расширения производства, успешно движется к поставленным целям, 
   она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять 
   решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать 
   большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая 
   ситуация может быть в случаях:

 
      

• когда возможности  диверсификации настолько привлекательны, 
  что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
• когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
• когда руководство не придает особого значения синергизму 
  и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это 
  особенно характерно для конгломератов.

     4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас 
нет». Не обладая достаточно надежной инфомацией об альтернативах 
диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

     И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».

     Таковы  основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

2. Интеграция и диверсификация

     Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной диверсификацией. В  свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятия.

     Виды  диверсификации зависят от способов ее осуществления. Можно выделить следующие три вида диверсификации⁵:

1. Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли), – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности. Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке: интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция; интеграция «вперёд», или прямая интеграция.  При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счёт мобилизации как внутренних, так и внешних факторов. Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).
2. Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путём поглощения определённых конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.
3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счёт обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Наиболее важные мотивы такой диверсификации – стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда налоговые льготы.