Дивесификация

     На  основе такого деления можно выделить три процесса диверсификации⁶:

• Замена - этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.
• Дополнение - данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
• Страхование - этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. 
  Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

     Все эти процессы, рассматриваемые в  качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

3. Методы и мотивы  диверсификации

     Методы  диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов⁷:

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

     Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного  вторжения в новую область  производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы  других стран («широкая» диверсификация).

     Мотивы диверсификации (с определенной долей условности) можно разделить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают:

• распределение делового риска;
• уменьшение циклической нестабильности;
• замену вида деятельности, переживающего спад.

     Этот  список можно дополнить таким  мотивом, как стремление защитить себя от конкурентов, который является одним из доминирующих, поскольку конкуренция является фактором внешней среды, наиболее сильно воздействующим на предприятие.

     Наступательные  мотивы включают:

• политику агрессивного роста;
• финансовые возможности;
• преодоление границ роста;
• достижение синергетических эффектов.

     Также наступательные мотивы диверсификации включают в себя и стремление устранить конкурентов, когда с помощью диверсификации устанавливается полный контроль за их деятельностью либо эта деятельность полностью нивелируется.

4. Объединение как принцип интеграции и диверсификации.

     В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения – собственности, ресурсов, сфер деятельности. При всём многообразии форм объединений главными в них являются отношения собственности и производственная или контрактная кооперация.

     Вертикальный  комплекс – это хозяйственное  объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Отношения же внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями её руководства.

     Сильными  сторонами вертикальной интеграции являются: стабильность хозяйственных  связей; гарантированность поставок; контроль над ресурсами; ускорение  оборота капитала и окупаемости затрат; доступ к технологиям. Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т.е. условно-расчётные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция.

     Другая  форма объединения возникает  при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица – это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

     Если  в процессе объединения бизнес-единица  может получить статус юридического лица, тогда появляется потребность  в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг – это особый тип финансовых компаний, который создаётся для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путём владения их контрольными пакетами акций.

     Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, даёт основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.

     Одной из форм хозяйственных объединений  являются совместные предприятия. Это  обычно отдельные организационные  структуры, в которые каждый из участников осуществляет определённые инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнёров для получения добавочной прибыли.

     В последние годы появились новые  типы хозяйственных объединений, в  частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы – это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнёрство в какой-либо сфере, например, производственная кооперация или партнёрство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы. Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договорённостями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов.

5. Управление диверсифицированными предприятиями

     Формируя  в рамках корпоративной стратегии  диверсификации – а это одни из наиболее эффективных путей развития корпоративного бизнеса (ФПГ, холдинговые  структуры), менеджеры должны четко  произвести анализ внешней среды, всех внутренних факторов и ресурсов, изучить возможности и потенциальные угрозы. Ведь стратегия диверсификации является сложной, рискованной и затратной. Диверсифицированное предприятие можно рассматривать как хозяйственную структуру, осуществляющую набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированного предприятия. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. На диверсифицированном предприятии руководству необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

     На  стадии нестабильного функционирования предприятия применяется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неудачными приобретениями и т. д.

     Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

     Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

     Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля деловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах производства и получения прибыли) и сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:

• стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате 
  наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;
• новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;
• появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.

     В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.

     Рассмотренные корпоративные стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

     Именно  корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она концентрируется⁸:

• на деятельности по продвижению предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);
• мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций предприятия в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия);
• попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;
• оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста⁹.