Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Января 2012 в 23:05, контрольная работа
Любая национальная экономика является самодостаточной, если она имеет в своем составе высокоэффективную, крупную промышленность. Совместно со средним и малым бизнесом она позволяет любой стране обеспечить устойчивый во времени рост валового национального продукта и жизненного уровня населения. В условиях рыночной экономики крупные промышленные предприятия развиваются в различных организационно-правовых формах в соответствии с целями развития своих владельцев. Одним из наиболее широко применяемых путей развития крупного бизнеса в Российской экономике стало создание большого числа диверсифицированных компаний.
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. Стратегия диверсификации предприятия 5
1. Определение диверсификации и ее причины 5
2. Интеграция и диверсификация 8
3. Методы и мотивы диверсификации 11
4. Объединение как принцип интеграции и диверсификации 14
5. Управление диверсифицированным предприятием 16
6. Диверсификация как условие повышения эффективности 20
7. Возможные пути диверсификации 23
8. Выгоды и издержки диверсификации 25
ГЛАВА II. Стратегия диверсификации предприятий ОПК 28
1. Причины разработки стратегии диверсификации ОПК 28
2. Диверсификация судостроительной и судоремонтной 31
отрасли на примере предприятий Северодвинска
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39
Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.
Одной из основных опасностей диверсификации является то, что менеджеры сложно перестраиваются на работу и условия, существующие в другом бизнесе. Многие исследования говорят о том, что управленческий опыт редко бывает таким универсальным, как о том думают сами управленцы. Очень часто руководители не имеют достаточных навыков для того, чтобы успешно управлять организацией в совершенно новой отрасли. Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
Неизбежно столкновение организационных культур, обещанная синергия так и не материализуется.
Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока корпорация не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы: