Дивесификация

     Проблема  разработки стратегии диверсификации предприятия оборонно-промышленного  комплекса (ОПК) актуальна в настоящее время по нескольким причинам:

     1) каждый вид продукции военного назначения (ПВН) имеет достаточно длительный жизненный цикл. Это означает, что от момента появления идеи до запуска конкретного образца в серийное производство и получения государственного оборонного заказа (ГОЗ) проходит достаточно большой срок. В этот период предприятие должно иметь в своем ассортименте другие виды продукции, которые могут приносить достаточное для поддержания функционирования количество средств. Таким образом, на предприятиях ОПК может быть реализована программа волновой диверсификации, когда жизненные циклы различных видов продукции распределены по времени;

     2) если предприятие делает ставку на монопродукт, то существует высокий риск финансовой устойчивости, обусловленный сильной зависимостью предприятия от одного заказчика (для продукции военного назначения - государство или государственный посредник). Это искусственно сужает потенциальный рынок сбыта и ограничивает возможности предприятия по производственному маневру. В этой ситуации предприятие вынуждено прибегать к различным способам получения заказов, зачастую теряя реальную связь с потребителями и сосредотачиваясь на получении заказов нерыночными методами;

     3) конкурентный характер рынка предполагает постоянное обновление продукции и услуг. Даже, несмотря на консервативный характер механизма закупки ПВН, для поддержания высокого уровня готовности к обороне все виды продукции периодически обновляются. В этих условиях руководство предприятия должно использовать современные методы  
управления несколькими продуктами. А без использования механизмов диверсификации и использования соответствующих методов такое управление не будет эффективным;

     4) в настоящее время, в том числе на рынке ПВН, сложилась тенденция, когда потребитель требует комплексного обслуживания. Помимо поставки самой продукции требуется провести обучение, обеспечить потребителя ремонтными пакетами, а также предоставить дополнительные услуги по будущей модернизации продукции. В связи с обновлением продукции обычные смежники могут не удовлетворять требованиям предприятия по эффективности взаимодействия. В этой ситуации руководство предприятия может принять решение о самостоятельном оказании услуг по всему спектру. Для этого потребуется выделение необходимых для реализации данной программы ресурсов. Но без использования механизмов диверсификации создание вспомогательных производств может не принести запланированных результатов;

     5) в условиях, когда производственные мощности предприятия ОГЖ загружены недостаточно, что может быть вызвано различными причинами, например, недостатком финансирования государственного оборонного заказа, отсутствием конкурентной продукции, отсутствием современных технологий в производстве, предприятиям необходимо использовать конверсионную диверсификацию;

     6) при нехватке научного потенциала для выпуска современной продукции военного назначения предприятию следует изменить рыночную позицию, и перепрофилироваться на производство менее наукоемкой продукции, для накопления дефицитных ресурсов и их инвестирования в наукоемкие технологии. При реализации такого сбалансированного подхода предприятие имеет возможность выйти на нормальный уровень производства продукции военного назначения;

     7) в условиях, когда у предприятия достаточно высокий уровень финансирования государственного заказа и высокий уровень загрузки производственных мощностей, появляется дополнительный источник финансирования научных исследований, что позволяет руководству предприятия осуществлять перспективные разработки. Это делает важным выбор наиболее приоритетных направлений стратегического развития, в том числе в рамках диверсификации;

     8) оборонно-промышленный комплекс России, как наукоемкий сектор промышленности, выступает в двух ипостасях:

• как поставщик современного вооружения и военной техники для обеспечения потребностей Вооруженных Сил РФ, а при возможности, и для продажи в третьи страны;
• как "генератор высоких технологий" для трансферта товаров и услуг в гражданский сектор промышленности.

     Этот  дуализм стратегических задач обуславливает  необходимость реализации комплексного подхода при распределении заказов и формировании инновационного технологического и производственного портфеля. То есть, задача разработки стратегии диверсификации не является задачей не только уровня конкретного предприятия ОПК. Она становится задачей государственного уровня. В этой связи, стратегия диверсификации может быть описана как совокупность государственной оборонно-промышленной политики, военной доктрины государства, а также инновационных стратегий конкретных предприятий ОПК, направленная на повышение эффективности мер по обеспечению готовности страны к обороне при соблюдении требований высокой способности к перепрофилированию производства.

     Сегодняшнее состояние кадрового потенциала сферы оборонных НИОКР, его структурные  изменения определяются переходом  к новой системе отношений – от привычной многоступенчатой вертикали к режиму «полусвободного плавания». Директивное определение тематики сменилось разнонаправленным, включая и инициативное. Новые лидеры научных и инженерных коллективов выявляются, прежде всего, по их способности к активному поиску заказчика, источников финансирования. Этот же критерий более широко используется при формировании новых структур управления. В ряде организаций сменился менеджмент, пришли мобильные директора, главные конструкторы, способные развивать контакты, в том числе и зарубежные.

2. Диверсификация судостроительной  и судоремонтной  отрасли на примере предприятий Северодвинска

     После 9 лет безуспешных попыток принятия соответствующего закона и полного  отсутствия в этой отрасли целевых госпрограмм приняты, наконец, решения о создании Объединенной судостроительной корпорации (ОСК) о разработке и включении в проект трехлетнего бюджета страны ФЦП по развитию гражданского судостроения до 2015 г.

     Федеральные государственные унитарные предприятия, которые сегодня играют одну из главных ролей в экономике региона, будут преобразованы в открытые акционерные общества.

     В соответствии с Указом Президента РФ (№ 394 от 21 марта 2007г.) на предприятиях развернута работа по интеграции ФГУП «ПО «Севмаш» и ФГУП «МП «Звездочка» в состав ОАО «Северный центр судостроения и судоремонта»¹¹. В свою очередь эта структура войдет в ОАО «Объединенная судостроительная корпорация», которая создается в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала ОПК, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов при реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ, развития гражданского судостроения, освоения континентального шельфа и мирового рынка морских перевозок, сохранение конкурентоспособности на мировых рынках.

     В новой России Северодвинск прочно держит позиции главного стапеля страны. Однако высокая конкуренция на мировом  рынке судостроения требует прогрессивных решений в организации производства. Приоритетной задачей является модернизация заводских мощностей для организации крупноблочного метода строительства морских платформ и крупнотоннажных судов в соответствии с требованиями верфей мирового уровня.  

     Севмаш и «Звездочка» – единственные в стране верфи, обладающие технологиями подводного атомного судостроения и их модернизации.

     На  сегодняшний день «Звездочка» занимает одну из лидирующих позиций на мировом  рынке по ремонту подводных лодок, об этом говорит количество отремонтированных лодок из Индии. Так же предприятие расширяет свои возможности по предложению другой продукции на рынок. В последние годы освоено строительство судов, рыболовных траулеров, самоподъемных плавучих буровых установок для добычи нефти и газа в шельфе арктических морей России. 

     Продолжается  работа в области обработки алмазов  и есть успехи: присуждение золотого лауреата в российском конкурсе «Сто лучших товаров». Высоко держится марка  производителей гребных винтов для  ведущих зарубежных судостроительных корпораций¹².

     Сохранив  приоритет в выполнении оборонного заказа, Севмаш является ведущим предприятием архангельской области. Федеральный  центр оказывает большое внимание не только выполнению гособоронзаказа, но и программам диверсификации. Завод освоил производство высокотехнологичной гражданской продукции, фактически вернувшись к прежним объемам производства. Высокие технологии, заложенные при строительстве атомного подводного флота, эффективно используются в гражданском судостроении, сооружении морских платформ для нефтегазовой отрасли, изготавливается оборудование для металлургической и других отраслей промышленности России и зарубежья, освоена высокотехнологичная продукция для атомной отрасли - создание перспективных энергетических комплексов. Вместе с тем предприятие активно развивает военно-техническое сотрудничество с зарубежными государствами. В 2003-2005 годах были построены две дизель-электрические подводные лодки экспортного проекта 636. Завершаются доковые работы на корабле ВМС Индии, бывшем ТАВКр «Адмирал Ушаков».

     Товары  народного потребления: мебель, изделия  из хрусталя, пластмасс, металлоизделия, ювелирные изделия с бриллиантами.   

     Предприятия активно сотрудничают с различными учреждениями здравоохранения и  образования Северодвинска и Архангельска в части оснащения их специализированной мебелью.

     Предусмотренные стратегией структурные преобразования и оптимизация потенциала отрасли, совершенствование законодательного и нормативно-правового обеспечения  развития судостроения, а также развитие научного потенциала, комплексной модернизации и технического перевооружения, позволит сформировать новый конкурентоспособный облик отечественного судостроения.

     Ожидается, что объемы производства отечественного судостроения к 2010 году возрастут в 1,5 раза, к 2015 году - в 2,2 раза с изменением структуры производства за счет опережающего роста гражданского судостроения,  что  позволит обеспечить потребности Военно-Морского Флота России в кораблях, судах и плавсредствах и сохранить позиции России на рынках ВТС, удовлетворить потребности гражданских потребителей в конкурентоспособных, специализированных морских и речных судах мирового класса.

     Более интенсивно будет расти гражданский  сектор судостроения: к 2020 году производство гражданской продукции должно составить около 40 % в общем объеме товарного выпуска. Намечено поэтапное достижение уровня экспорта гражданской продукции судостроительной отрасли (в размере 2% от мирового рынка).

     Реализация  мер поддержки национального  судостроения, адекватных осуществляемым в большинстве ведущих судостроительных держав мира, может позволить в перспективе существенно увеличить долю заказов российских компаний, размещаемых на отечественных судостроительных предприятиях¹³. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

      В этой связи возросла роль стратегического  анализа, как инструмента дающего  базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа  является важным источником повышения  конкурентоспособности фирмы, помогая  ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

      Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.