Вместе  с тем диверсификация требует  от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией  на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия, снижению эффективности использования основного капитала. К тому же затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики, что существенно снизит размер предполагаемой прибыли. 
 
 
 
 

Рис. 1. Схема управления на основе комплексного

статистического анализа  

     Как видно из схемы, управление диверсифицированным  предприятием несёт такие же функции, использует такие же данные и источники  информации, но при этом должно оценивать  разницу в развитии и процессах, которая безусловно существует даже в родственных областях экономики, не говоря уже о несвязанных сегментах. Поэтому одним из составляющих успеха диверсифицированной компании является выбор наиболее оптимальной структуры управления объединением.

6. Диверсификация как условие повышения эффективности

      Имеется мало оснований утверждать о наличии  систематической связи между  стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно  проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

      Условием  повышения эффективности при  диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

      В случаях, когда ключевые компетенции  могут быть широко использованы при  производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает  новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

      Аналогичное положение наблюдается в области  рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

      Преимущества  диверсифицированного предприятия  заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

      Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией  на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

      Диверсификация  в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в  сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

      Наименее  рискованной  является диверсификация в разрезе различных не связанных  между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

7. Возможные пути диверсификации

     Путь  первый: освоение новых  сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов – очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях.

     Иногда  для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить  западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею.

     Путь  второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией.

     Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть, возможно, взаимовыгодное разделение труда.

     Путь  третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития.

     Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным  на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что  перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта.

     Обычно  в качестве основного экспортного  рынка для российских компаний рассматривается  рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать – Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.

     Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

8. Выгоды и издержки диверсификации.

     Стратегические  выгоды диверсификации обусловлены  рядом факторов, важнейшими из которых  являются следующие¹⁰:

• потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счёт единой системы управления, контроля и координации, а также за счёт ускорения оборачиваемости средств;
• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);
• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;
• технологический выигрыш за счёт обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;
• возможности большей дифференциации продукции за счёт совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

     Вместе  с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков, т.к. даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы:

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.
2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьёзные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта.
3. Антимонопольное законодательство создаёт дополнительные трудности и риски.

     Кроме того, издержки диверсификации могут  быть обусловлены следующими факторами:

• стоимостью выхода на новые рынки;
• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнёров по бизнесу;
• проведением инновационной деятельности во всём интегрированном цикле.

     Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных  камней, присущих данным программам, среди  которых:

1. Экономические – диверсификация неизбежно увеличивает расходы.
2. Управленческие – повышается сложность управления предприятием.
3. Потребительские – эффект диверсификации может быть сведён на нет потребителями.
4. Конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их  состав производства.

     Диверсификация  может быть успешной только в том  случае, когда она выгодна структурным  подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

ГЛАВА II. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПК

1. Причины разработки стратегии диверсификации ОПК

     Подобно зданию, которое должно иметь прочную  опору, российская экономика сегодня  выбирает «точкой отсчета» оборонную промышленность. Реализация стратегического курса на инновационное развитие отечественной индустрии, определенного руководством страны, требует применения интеллектуального потенциала высококвалифицированных специалистов, 80 процентов которого, по данным экспертов, сосредоточено именно в российском ОПК.