Долгосрочная стратегия развития фирмы как фактор успешной работы на рынке

Содержание

 

Введение                3

1. Этапы стратегического  планирования           5

1.1. Краткосрочное и долгосрочное планирование         6

2. Стратегическое планирование  и долгосрочная стратегия фирмы      9

2.1. Миссия предприятия            9

2.2. Стратегические цели           10

2.3. Задачи фирмы                      12

2.4. Конкретные задания            12

2.5. Структурная схема планирования         13

2.6. Информация и инструменты стратегического планирования

 и долгосрочной  стратегии фирмы           13

2.7. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента     14

2.8. Требования к стратегическому плану         16

3. Анализ особенностей  стратегического управления ИП  «Империя»     18

Заключение             35

Список литературы            36

 

 

Введение

Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую  руководство фирмы будет принимать  решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются  все процессы: производство, финансы, маркетинг и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы, при его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в компании принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования. Цели могут быть самые разные, от введения нового товара или услуги на рынок до захвата большей его части.

Как уже было сказано, стратегическое планирование на предприятии  это процедура комплексная, она включает в себя все стороны работы компании. Планирование невозможно без проведения маркетингового исследования рынка с всесторонней оценкой лояльности покупателей к существующим или совершенно новым продуктам. Также важно оценить рынок и со стороны возможной конкуренции, роли государства в том или ином виде бизнеса и просчитать всевозможные риски (финансовые, политические, демографические и т.д.). Только стратегическое планирование может считаться проведенным профессионально, а его результаты будут ориентировать компанию на успех.

В своей работе я рассмотрю  тему «Долгосрочная стратегия фирмы». Долгосрочная стратегия фирмы –  стержень развития и организации  любой фирмы, любого предприятия.

Долгосрочная стратегия  фирмы – относительно малоизученный в России институт менеджмента, так как до 90-х годов можно говорить об отсутствии самостоятельности организаций, о существовании только государственных фирм, о навязывании фирмам государственного плана и об административно-командной экономике. И следовательно долгосрочное планирование в рамках отдельной фирмы как правило «спускалось с выше». В настоящее же время планирование носит другой характер. Множества фирм различной правовой организации борются за рынок, борются в достижении своих целей в условиях рыночной экономики, в условиях конкуренции.

Поэтому, эта тема мне  кажется интересной. И в работе я рассмотрю и отвечу на такие  вопросы:

Что такое стратегическое планирование, что включает в себя долгосрочная стратегия фирмы, какие  существуют инструменты стратегического планирования, а также многие другие вопросы.

Так как понятия долгосрочной стратегии и стратегического  финансового менеджмента тесно  переплетены, далее в работе под  стратегическим планированием и  стратегическим менеджментом следует  понимать как долгосрочную стратегию фирмы.

Процесс стратегического  планирования представлен на рис. 1

 

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования.

 

 

1. Этапы  стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс  стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического  планирования:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;

• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

 

1.1. Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять  как долгосрочное, так и краткосрочное  планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного  планирования:

• организационная структура;
• производственные мощности;
• капитальные вложения;
• потребности в финансовых средствах;
• исследования и разработки;
• доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный  план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для  предприятия имеет краткосрочный  финансовый план. Он позволяет анализировать  и контролировать ликвидность с  учетом всех остальных планов, а  заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных  средствах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

стратегический  планирование менеджмент

 

2. Стратегическое  планирование и долгосрочная  стратегия фирмы

Если сравнить менеджера  предприятия с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический финансовый менеджмент (стратегическое управление и планирование) и этот ответ формируется в долгосрочной стратегии фирмы.

Пирамида планирования в стратегическом финансовом менеджменте, при стратегическом планировании такова: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Первой и главной  из основных функций является функция  прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

 

2.1. Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также  входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры  в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение  прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме  необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

 

2.2. Стратегические цели

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных  целей. Цели обычно устанавливаются  на длительные или краткие  временные промежутки. Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.