Долгосрочная стратегия развития фирмы как фактор успешной работы на рынке

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели
• ориентация целей во времени
• достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в  целом:

а) отражают концепцию  фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления  программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей  по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности  в каждом производственном подразделении  фирмы и выражаются в количественных  и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели):

- по маркетингу (уровень  продаж, диверсификация, система распределения,  объем сбыта);

- научные исследования  и разработки (новые товары, качество  продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных  ресурсов, новая и усовершенствованная  продукция);

- финансы (структура  и источники финансирования, методы  распределения прибыли, минимизация  налогообложения);

 

2.3. Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие,  их уменьшение.

3. Увеличение доли  рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

 

2.4. Конкретные задания

Поставленная задача становится конкретным заданием при постановке сроков ее исполнения.

Итак, мы рассмотрели  всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

 

2.5. Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2,5,10 лет (о чем я уже отмечала выше);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 
2.6. Информация и инструменты стратегического планирования и долгосрочной стратегии фирмы

Исходными пунктами стратегического  планирования являются:

· структура конкурентов;

· структура рынков сбыта;

· тенденции технического развития и эволюции моды;

· структура рынков снабжения;

· правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

· собственные сильные  и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического  планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли  и других характеристик работы  предприятия) можно достичь, если  в будущем в процессе продаж  ничего не изменится (сценарий  А);

- какого оборота можно  достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

 
2.7. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента позволит показать различия между долгосрочной и краткосрочной стратегиями  фирмы.

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Признаки	Стратегический  менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего  руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено  управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем  не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные  аспекты	Акцент на кратко- и  среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней  среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив  в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных  важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Итак, долгосрочный стратегия  обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Она скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного  планирования:

- организационная структура 

- производственные мощности

- капитальные вложения 

- потребности в финансовых  средствах 

- исследования и разработки 

- доля рынка и так  далее. 

 
2.8. Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

 

 

3. Анализ особенностей  стратегического управления ИП  «Империя»

Анализ организационно правовой формы с позиции управления финансами.

По своей организационно - правовой форме, компьютерный зал  «Империя» является индивидуальным частным предприятием.

Основные преимущества данной организационно-правовой формы  это:

1. Вследствие того, что  индивидуальное частное предприятие  имеет малые размеры, его сравнительно  легко организовать, так как для  этого не требуется большой  объем капиталовложений, и процедура регистрации сильно упрощена.

2. Высокий побудительный  мотив вести дело наиболее  эффективно, то есть максимизировать  прибыль и минимизировать издержки.

3. Владелец лично следит  за функционированием предприятия,  осуществляет контроль за работой служащих. То есть, можно сказать, что собственник полностью контролирует все предприятие (полная хозяйственная самостоятельность).

4. При данной организационно - правовой форме имеется тесная  связь с потребителями товара (услуг), что позволяет своевременно реагировать на изменения спроса и улучшать качество и полноту предоставляемых услуг в соответствие желаниями и потребностями клиентов.

5. Частная собственность  порождает систему стимулов, способствующую  экономическому прогрессу. В доказательство  этого можно привести четыре основных довода.

Во-первых, частная собственность  поощряет разумное управление имуществом. Если частные владельцы не могут  должным образом содержать свою собственность либо допускают плохое с ней обращение, то они будут  наказаны понижением ее ценности. В условиях частной собственности поощряется именно разумное управление ею. Если собственность принадлежит государству или ею владеет сообща большая группа лиц, мотивы содержать ее в порядке ослабевают.