Формирование кадровой политики на примере ООО «Евроокна-ДВ»

     3) Привлечение, отбор и руководство  персоналом. Для этого необходимо  разработать критерии отбора  персонала и оптимизировать соотношение  внутреннего (перемещения внутри  предприятия) и внешнего (прием  новых сотрудников) привлечения  персонала, разработать четкую  систему оплаты труда.

     4) Повышение квалификации персонала  и его переподготовка. Для этого  рекомендуется определить формы  обучения работников при повышении  квалификации (с помощью работников  структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

     5) Построение и организация рабочего  процесса, в том числе определение  рабочих мест, условий труда, содержания  и последовательности выполнения  работ и др[14, c.217]. 
 

2. . Виды кадровой политики и принципы её формирования

     Анализируя  существующие в конкретных организационных  условиях кадровые политики, можно  выделить два основания для их группировки.

     Первое  основание может быть связано  с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным  с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная[8, c.135].

     Пассивная кадровая политика. Мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией  развития кризиса: возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения стоящих  задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду. Руководство предприятия  принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы таких  предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает  именно тогда, когда руководство  фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств  для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах, как качественный, так  и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

     Активная  кадровая политика. Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные  кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинной  активной политике[9, c.47].

     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

     В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристскую.

     При рациональной кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает  средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

     При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия  включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с  персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении  о целях работы с персоналом[1, c.308].

     Таким образом, можно отметить что, кадровая политика в направлена на реализацию таких важнейших задач, как:

     - разработка системы научно-обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

     - широкое внедрение целенаправленной  подготовки нужных для организации  работников;

     - активизация деятельности кадровых  служб по стабилизации трудовых  коллективов, повышению их трудовой  и социальной активности;

     - переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических)  методов управления кадрами к  использованию экономических и  социально-психологических стимулов  и методов;

     - организация участия трудящихся  в управлении, взаимодействия менеджмента  организации с профсоюзами и  другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью[17, c.73].

     Вне зависимости от вида, основополагающими  принципами формирования кадровой политики являются:

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
• необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности[10, c.148].

  1.3. Этапы формирования кадровой политики организации 

     В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда[16, c.159].

     Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

     - разработка общих принципов кадровой  политики, определение приоритетов  целей;

     - организационно-штатная политика  – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

     - информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

     - финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

     - политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

     - оценка результатов деятельности  – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)[3, c.247].

     Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политики проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики[13, c.17].

     Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

     Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием[18, c.287].

     В построении кадровой политики можно  выделить 4 основные фазы:

     - хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде;

     - стратегическое планирование в  узком смысле – предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);