Формирование конкуретных приемуществ организации

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Формирование конкурентных преимуществ организации». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте

1. Понятия и виды конкурентных преимуществ организации
2. Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ
3. Формирование и реализация конкурентных преимуществ

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»)

2.1 Формирования конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток»)

2.2 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ организации (на примере ТД «Перекресток»)

Заключение

Список  литературы 

 

      Введение 

     Розничная торговля – одна из важнейших сфер обеспечения населения. С ее участием осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.

     За  период рыночных преобразований она  претерпела коренные изменения.

     В розничной торговле, как ни в одной  другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. А конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Успех участников обмена, успешная реализация целей производителя или потребителя зависят решающим образом от того, кто из них имеет более сильную конкурентную позицию. А это зависит от того, насколько каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентирован на своего контрагента.

     В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод об актуальности выбранной  темы, тем более, что ТД «Перекресток» хотя и является крупнейшей в Росси сетью продовольственных супермаркетов, но на нижегородском рынке он недавно, поэтому было бы интересно и полезно сформулировать его конкурентные преимущества по сравнению с уже существующими в Нижнем Новгороде конкурентами.

     В курсовой работе освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также попробуем дать предложения по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и оценим их эффективность.

     Объектом  исследования курсовой работы является сеть магазинов «SPAR» (в дальнейшем – «Перекресток»).

     Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы.  

 

      Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте 

     

1. Понятия и  виды конкурентных преимуществ организации

 

     Конкурентное  преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами

     Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

     Конкурентные  преимущества позволяют предприятию  иметь рентабельность выше средней  для фирм данной отрасли или данного  рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1 Определение конкурентных преимуществ 

     Рассмотрим  внешние и внутренние конкурентные преимущества.

     Конкурентное  преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

     Конкурентное  преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента

     Возможна  другая классификация видов КП в  зависимости от источников конкурентных преимуществ :

     • преимущества высокого ранга, связанные  с наличием у предприятия высокой  репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных  менеджментом, долговременными связями  с покупателями и т. д.

     • преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д

2. Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ

     Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (рис. 2.). 

     Рис. 2. «Цепочка ценностей» Портера

 

      Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

     М. Портер считает, что выявить сильные  и слабые стороны деятельности предприятия  невозможно, если рассматривать предприятие  в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

     • первичная деятельность (материально-техническое  снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

     • вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

     Каждый  из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для  дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

     Адекватное  управление связями может стать  источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

     Подход  Портера основываются на взаимосвязи  между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

     Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов

     * ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

     * планируемые каналы распределения продукции;

     * регион, в котором оно будет продавать продукцию;

     * а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

     Выбор конкретной стратегии конкуренции  существенно зависит от стратегического  потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

     Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды  и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. 

 

     

3. Формирование  и реализация конкурентных преимуществ

     конкурентное  преимущество стратегия альтернативная

     Успешное  ведение хозяйственной деятельности предприятием требует четкой формулировки поставленных целей.

     Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой  реализуются конкурентные преимущества предприятия. Говоря иначе, это то, что  отличает его от конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке.

     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
• синергизм.

     Первые  три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 3)