Формирование конкуретных приемуществ организации

     Рис. 3. Три общие стратегии (по М. Портеру) 

     Несмотря  на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

     Важный  итог отраслевого анализа и реализации конкурентных преимуществ — определение  и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

     • от экономической и технической характеристики отрасли;

     • используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

     В основе КФУ могут лежать разные сферы  деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и  т. п. На практике КФУ могут иметь  разнообразные формы: это может  быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

     Ключевые  факторы успеха меняются по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские  товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

     Формирование  и реализация конкурентных преимуществ  является важной характеристикой, которая  не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все имеющиеся у организации конкурентные преимущества.

     Выигрывает  не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.

     При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными — от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.

     Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.

     Использование концепции цепочек ценностей  и других инструментов стратегического  анализа издержек для определения  конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

     Оценка  конкурентной позиции с помощью  количественной оценки.

     Наиболее  многообещающий способ определения  того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

     Первым  шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

     На  втором шаге проводится оценка фирмы  и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

     Третий  шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

     Четвертый шаг – выводы о масштабах и  степени конкурентного преимущества или недостатка и определение  тех сфер, где позиция фирмы  сильнее или слабее. Компания, которая  имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

     Суммирование  оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

     Приведенная система оценки конкурентной позиции  фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

     Знание  слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.

     Один  из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы по сравнению с  конкурентами в отрасли – это  разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

     Стратегическая  группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

     Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

     Четкое  формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке. 

 

      Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»). 

1. Формирования  конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток»)

 

     Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать процесс продажи товаров и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества.

     Отметим ключевые факторы успеха предприятия:

     КФУ, относящиеся к реализации продукции:

     - наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

     - благоприятная атмосфера в торговом  зале;

     - высокий, квалифицированный уровень  обслуживания покупателей

     КФУ, относящиеся к маркетингу:

     - высокая квалификация сотрудников  отдела продаж;

     - искусство продаж;

     - разнообразие видов продукции;

     - привлекательная выкладка товаров  в торговом зале, с соблюдением  всех правил мерчандайзинга.

     КФУ, связанные с организационными возможностями:

     - способность быстро реагировать  на изменяющуюся рыночную ситуацию;

     - большой опыт и ноу-хау в  области менеджмента;

     - высокий уровень информационного  обеспечения.

     КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

     - степень овладения знаниями (определенной  технологией);

     - способность создавать эффективную  рекламу.

     Прочие  КФУ:

     - благоприятный имидж/репутация фирмы  у покупателей;

     - выгодное расположение;

     - приятные в общении, доброжелательные  служащие;

     Как было отмечено в первой главе, конкурентное преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами, это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

     В исследуемой в данной работе отрасли  действует слишком много предприятий, которые, так или иначе, оказывают  влияние на деятельность друг друга, только одни больше, другие меньше. Очень трудно оценить влияние каждого конкурента, в этом случае, эффективно использовать карту стратегических групп. Для ее построения необходимо определиться с характеристиками, которые отличают предприятия данной отрасли. Это может быть уровень цен, качества товара, широта ассортимента, уровень сервиса и т. п.

     Определим, какие характеристики мы будем использовать при построении карты. В данном случае для объединения конкурентов  в группы используем такие характеристики как уровень обслуживания и уровень цен.

     Объединим предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу и нанесем  их на карту в виде кружков, диаметр  которых должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж. 

     Рис. 5 Карта стратегических групп

 

      1 – «Метро», «Олсон» - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены. Они являются гипермаркетами.

     2 – Продуктовые магазины, или минимаркеты,  которые есть практически у  каждого дома, на каждой транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, «магазин за углом». За удобство и доступность приходиться платить.

     3 – Универсамы предполагают и  средние цены, и средний уровень сервиса.

     4 – Все сетевые супермаркеты  с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен.

     5 – Продовольственные рынки, для  которых характерно вообще отсутствие какого – либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков.

     Из  данной карты стратегических групп мы можем видеть, что непосредственными конкурентами ТД «Перекресток» (SPAR), попавшими с ним в одну стратегическую группу, являются все сетевые супермаркеты. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов мы не должны учитывать, просто первостепенным для нас будет оценка именно непосредственных конкурентов.