Формирование стратегии обеспечения финансово-экономической устойчивости коммерческой организации

     Банк  для достижения поставленных целей  будет продолжать работу по развитию системы управления:

1. Совершенствовать систему управления кредитными и операционными рисками, автоматизировать отдельные участки системы тактического управления активами и пассивами.
2. Разрабатывать индивидуально настроенную систему бюджетирования, которая позволит оценивать рентабельность отдельных бизнес-направлений, структурных подразделений, точек обслуживания, клиентов, продуктов, оптимизировать распределение ресурсов, а также сократить непроцентные расходы.

     В 2012 г. банк продолжит деятельность по построению эффективной системы маркетинга: будет выполняться работа по сегментации клиентской базы, в рамках которой будут выделены наиболее перспективные для деятельности Банка клиентские группы и определены их потребности.

     В соответствии со стратегией развития Запсибкомбанк будет:

1. Разрабатывать ассортиментную политику с учетом специфики каждого из сегментов.
2. Выводить на рынок уникальные продукты и пакеты услуг, обладающие высокой потребительской ценностью.
3. Повысится скорость вывода на рынок новых продуктов.
4. Будет усовершенствована система перекрестных продаж.

     Для того чтобы сформулировать действенную  стратегию, руководство должно четко  представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, Opportunities – возможности,. Threats – угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде. Обобщение анализа сегодняшнего состояния банка и состояния рынка и его потенциала представлено в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1

     SWOT-анализ для ОАО «Запсибкомбанк»

 

     Отправной точкой для построения эффективной  стратегии деятельности любой организации  являются маркетинговые исследования, позволяющие определить наиболее верные пути и инструменты решения поставленных целей и задач.

     Выбор направлений и установление целей  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует банк и к чему он стремится. Для этого на рисунке 1.1 представлено дерево целей, где четко прослеживаются приоритетные направления развития деятельности банка.

       

       

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1.1 Дерево целей ОАО «Запсибкомбанк»

     Рынок банковских услуг города Тюмени и  Тюменской области стабильно  растет, на рынке действует большое  число кредитных организаций. Персонал ОАО «Запсибкомбанка» имеет квалификацию, удовлетворяющую всем требованиям ЦБ РФ. ОАО «Запсибкомбанк» использует самые современные банковские технологии для осуществления своей деятельности. С высоким уровнем развития региональной инфраструктуры, с внедрением ряда новых услуг, с использованием новейших технологий и хорошо подобранной командой управления, в связи с этим можно судить о дальнейшем развитии и процветании ОАО «Запсибкомбанк». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 

     2.1. Выбор базовой стратегии обеспечения финансово-экономической устойчивости 

     Финансовая  стратегия компании – это генеральный  план действий по своевременному обеспечению  предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации  компании.

     Грамотно  построенная финансовая стратегия  предприятия позволяет не только обеспечить предприятие финансовыми  ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегический целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.

     Финансовая  стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение  прибыли, безналичные расчеты, налоговую  и ценовую политику, политику в  области ценных бумаг.

     Разработка  финансовой стратегии – это часть  общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и  направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую  стратегию предприятия, поскольку  изменение ситуации на макроуровне  и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

     Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия  обеспечивает соответствие финансово-экономических  возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие  может обанкротиться.

     Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличающая банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

     Для определения стратегии банка  рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

     Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и  ее товаров и услуг, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис 2.1).

     

     

     Рис. 2.1 Сетка развития товара и рынка 

      1. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

     2. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

     3. Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

     4. Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления.

     Выделяют  следующие виды базисных стратегий:

1. Стратегия роста. Включает в себя следующие стратегии:

     1. Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются:

     а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

     б) стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

     в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать  на уже освоенном фирмой рынке.

     2. Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи;

3. Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие:

     а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках.

2. Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:

1. Стратегией сбора урожая.

2. Стратегия сокращения рыночного присутствия.

3. Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры.

4. Стратегия сворачивания бизнеса.

     Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает  инвестирования во все элементы комплекса  маркетинга и стремится максимизировать  прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация  не меняет номенклатуру выпускаемой  продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки  по разным причинам. Иногда организация  не выдерживает конкуренции —  возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и  т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают  номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это  обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.