Функции и роли менеджмента

  Тем не менее, формальное планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

  Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

  Для стратегического  планирования характерны следующие  положения.

  1. Небольшой  плановый отдел (менее 6 человек)  корпорации дополняется планированием  на низших уровнях.

  2. Возраст  функции планирования даже в  наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

  3. Стратегические  планы разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

  4. Годовой  стратегический план обьединяется  с годовым финансовым планом.

  5. В большинстве  организаций считают, что функция  планирования может быть усовершенствована.

  Первым  и, может быть, самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации.

  Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

  Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  1. Задача  фирмы с точки зрения ее  основных услуг или изделий,  ее основных рынков и основных  технологий. 2. Внешняя Среда по  отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  фирмы.

  3. Культура  организации. 

  Общефирменные цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

  1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

  2. Конкретный  горизонт прогнозирования представляет  собой другую характеристику  эффективных целей. Цели обычно  устанавливаются на длительные  или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

  3. Цель  должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

  4. Чтобы  быть эффективными, множественные  цели организации должны быть  взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

  Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, информирует о них  и стимулирует их осуществление  во всей организации. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

  Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

  После выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

  Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

  Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации. Правила точно  указывают, что следует делать в  конкретной ситуации.

  Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

  Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

  1.   Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями

  организации?

  2.     Предпологает ли стратегия допустимую  степень риска?

  З. Обладает ли организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

  4.     Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения

  ресурсов  фирмы? 
 

  2.2 Организация 

  Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

  Чтобы планы  были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания  планов, т. е. с оптимальным результатом.

  Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса:

  1. Деление  организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

  2.  Делегирование  полномочий.

  Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

  Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

  Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

  Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

  Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство  осуществляет это путем делегирования  полномочий вместе с задачами.

  Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

  Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  Среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых  случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть  отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться  в различных формах.

  Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

  Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Итак, результатом  делегирования линейных полномочий является цепь команд.

  Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

  Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

  Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

  Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

  Ограничение нормы управляемости. Число  работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

  Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. 
 

  2.3 Мотивация 

  При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения  в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

  Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

  Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде дает некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем  месте.

  Различные теории мотивации разделяют на две  категории:

  содержательные  и процессуальные.

  Однако, чтобы  понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

  Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

  Потребности невозможно  непосредственно  наблюдать  или измерять. О6 их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию.

  Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек  считает для себя ценным. Менеджеры  используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство  успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.