Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Раздел 4. Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

4.1. Групповая динамика

              Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы как оказывает влияние на других, так и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

В организации по воле ее менеджмента создаются многочисленные формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда. В организации существует три основных типа формальных групп: группы менеджеров, производственные группы, комиссии (советы, команды, комитеты)[28].

              Группа менеджеров (командная группа) это чаще всего топ-менеджмент организации или менеджмент структурного подразделения. Например, командная группа отдела будет включать начальника отдела, его заместителя, руководителей секторов. Командная  группа организации будет включать директора и его заместителей: по производству, по развитию, по персоналу, по экономическим вопросам и т.д. Группы менеджеров называют также управленческими командами.

              Производственная группа создается для выполнения действий, направленных на изготовление продукции или оказание услуг. Производственные группы могут иметь постоянную или временную основу. Примером производственной группы на постоянной основе является производственная бригада. Производственные группы на временной основе создаются под определенную цель и по достижении этой цели распускаются. Такие группы называются также целевыми. В качестве примера целевой группы можно привести временный творческий коллектив.

              Комиссия (совет, комитет, команда) создается в особых случаях и может носить постоянный (standing committee) или временный (ad hoc committee) характер. Комиссия создается для принятия коллективного решения в следующих случаях:

      Когда проблема требует привлечения коллективного разума в силу своей сложности и судьбоносности для организации (стратегический комитет, комиссия по социальной политике и т.п.)

      Когда речь идет о весьма щепетильной проблеме, при решении которой топ-менеджеру «неудобно» принимать единоличное или непопулярное решение (наградная комиссия, комиссия по разрешению трудовых споров и т.п.)

      Когда возникает необходимость принятия непопулярного решения и требуется ослабить недовольство в отношении первых лиц организации

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента.  Неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия. Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Вхождение в неформальную группу удовлетворяет потребность в принадлежности (третий уровень в иерархии потребностей А.Маслоу и одна из групп высших  потребностей по МакКлеланду).

4.1.1. Неформальные группы, менеджер, формальная организация

Многие менеджеры считают, что если формируется неформальная группа, значит, менеджер что-то упустил в своей работе и не создал условия для того, чтобы люди могли обходиться формальными отношениями (подчиненные не обращаются к менеджеру за советом, помощью по работе).  Это заблуждение, поскольку возникновение неформальных групп – явление естественное.

Неформальная группа выполняет некоторые функции как позитивного, так и негативного характера. Так, неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими участниками. Устанавливаются групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения: дресс-код, виды и приемы работы, режим труда и отдыха, интенсивность работы, протокол. Личность должна соблюдать эти нормы, иначе она будет отторгнута группой и к ней могут быть применены весьма жесткие санкции: бойкот, травля, физическое воздействие и т.п. Социальный контроль со стороны неформальной группы можно направить на достижение целей формальной организации. Формальному менеджеру следует осторожно относиться к оценке групповых норм.

В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Неформальная группа видит в переменах потенциальную угрозу своему существованию. Например, внедрение новой технологии может нарушить существующую ролевую  и социальную структуру неформальной группы за счет того, что менее значимые ее участники усвоят новую технологию лучше, а более значимые – хуже. Поэтому более значимые участники, скорее всего, будут саботировать работу по-новому.

Неформальные группы возглавляются неформальными лидерами, власть которых основывается на авторитете (возраст, профессиональная компетентность, отзывчивость, готовность делиться опытом и т.п.). Неформальный лидер выполняет две функции: помогать группе в достижении ее целей и укреплять ее, обеспечивать ее дальнейшее существование.  

Для участников неформальных групп характерно такое поведение, как групповое единомыслие. Групповое единомыслие – это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию группы. Меньше мнений – больше гармонии – меньше новых идей – ниже эффективность.  

Менеджеры часто пытаются устранить негативное воздействие неформальных групп на формальную организацию, попросту ликвидируя эти неформальные группы. При этом они упускают потенциальные выгоды от неформальных групп. Преданность неформальной группе может перерастать в преданность организации. Цели неформальной группы могут совпадать с целями организации. Нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации. Неформальные каналы коммуникации могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Если менеджер разрушает неформальную группу, на ее месте возникает другая, а ее отношение к менеджменту будет сугубо отрицательным.

Американские исследователи А. Скотт и К. Дэвис [59] сформулировали рекомендации по превращению недостатков неформальной организации в достоинства:

      Необходимо признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение приведет к уничтожению и формальной организации. Менеджер не должен угрожать существованию неформальной организации.

      Необходимо выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей формальной организации.

      Перед тем как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное воздействие на неформальные группы

      Для того, чтобы ослабить сопротивление переменам, необходимо разрешить неформальной группе участвовать в принятии решений.

      Необходимо своевременно выдавать точную информацию, что будет препятствовать распространению слухов через неформальные группы.

4.1.2. Конфликтность. Виды и последствия конфликтов

Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение  в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт имеет две или несколько сторон. Каждая сторона конфликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка и препятствует другой стороне делать то же самое. То есть конфликт предполагает активное поведение его сторон.

Конфликт мешает достижению целей организации или отодвигает момент их достижения. Но он же способствует выявлению разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию помогает выявить большее число альтернатив. Это все делает процесс принятия решений более эффективным. Поэтому трактовать конфликт как сугубо негативное явление с позиций современного менеджмента не следует.

              Конфликты бывают следующих типов:

Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандидатов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных установок. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.

Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкновение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в котором он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность «вписывалась» в коллектив, то есть принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры: новатор, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность, но влекущие за собой повышение норм выработки.   Другой пример: недобросовестный сотрудник, разгильдяйство которого сводит на нет работу всего коллектива.

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.  

Межгрупповой конфликт. Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между лодырями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными  сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами.

Внутриличностный конфликт. Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются  противоречивые задания (работать - не работать, идти - не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день)

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:

Распределение ресурсов в условиях их ограниченности. Одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды, иногда негативно сказывается на производительности труда.

Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависят от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта. 

Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Люди позитивно воспринимают только то, что соответствует их представлениям и ценностям (возможность высказывать свое мнение, с чем может быть не согласен начальник, мелочный контроль, свобода и независимость, деньги-качество, сроки-качество) Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство)

Различия в манере поведения и жизненном опыте.  Ершистость, конфликтность в поведении, хамство, дурное воспитание и характер.

Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной. 

Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка

Препятствия в достижении личных целей.  Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей.

              Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если уж конфликт произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.

              Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативный контекст. К ним относятся:

Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.

Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами. Увеличение непродуктивной конкуренции с противоположной стороной конфликта.

Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.

Функциональные последствия конфликта это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:

Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффективности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта ощущают свою причастность к целям организации в целом.

Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем.

Повышение  качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей. 

Повышение альтернативности. Приобретение в процессе разрешения конфликта навыков формирования альтернатив

К способам предотвращения конфликтов относятся:

      Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов

      Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения

      Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства

      Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.