Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Таблица 4

Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (табл. 5). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, то есть что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.

Таблица 5

Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:

      Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

      Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

      Структурирована ли проблема?

      Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

      Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

      Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

      Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Экстремальные ситуационные условия можно разделить на две категории: субституты и нейтрализаторы.

              Субституты - это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не  нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.

              Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения.  Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных, или ограниченность должностных полномочий руководителя.

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

Контрольные вопросы:

1. Что такое стиль руководства?

2. Какие теории руководства вам известны?

3.  Охарактеризуйте авторитарный стиль руководства.

4. Какими особенностями характеризуется демократический стиль руководства?

5. что такое попустительский стиль руководства?

6. Что такое координатная сетка руководства?

7. Какие ситуационные модели руководства вам известны?

8. Что такое партисипативный стиль руководства?

9.  Что такое экстремальные ситуационные условия?

10. Приведите примеры субститутов как ситуационных условий руководства.

11. Приведите примеры нейтрализаторов как ситуационных условий руководства.

4.3. Эффективность менеджмента

Эффективность с точки зрения экономической  теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. В принципе в любой, даже технической системе, коэффициент полезного действия (КПД) не может быть больше единицы или ста процентов. Система социальная имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности.

Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина – неправильное

распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].

4.3.1. Техническая неэффективность менеджмента

Проффессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов. По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке. 

Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности.  Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.

              Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor».

4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента

Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (см. раздел 3.2.3, матрица БКГ), позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т.п.), но связано с риском и видением перспективы.  Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.  

4.3.3. количественные Показатели для оценки эффективности менеджмента

Эффективность – это универсальная характеристика результативности любой деятельности и измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты.

Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатель. Эффект может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п. Если эффект отнести к затратам на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить показатели, характеризующие эффективность.