Групповая динамика и руководство. Эффективность менеджмента

Конструктивное разрешение конфликтов предполагает следующие действия и состояния:

      Адекватность восприятия конфликта: достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка действий, намерений, позиций обеих сторон конфликта.

      Открытость и эффективность общения (группа встречи лицом к лицу), но без взаимных оскорблений.

      Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Открытость и эффективность общения позволяет избежать недомолвок, недосказанности, слухов и т.п. Стороны конфликта начинают искать пути выхода из проблемной ситуации, а это уже предполагает взаимное доверие и сотрудничество

      Определение существа конфликта. Пошаговый процесс: определение основной проблемы, определение вторичных причин конфликта (повод - истинная причина), поиск путей разрешения конфликта (возможные действия каждой стороны, общность целей), совместное решение о выходе из конфликта (к обоюдному удовольствию), реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

Весьма эффективной технологией для разрешения конфликта является использование посредника. В этом случае стороны обращаются не друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохранить лицо». Психологические шаги соперников навстречу друг другу в этом случае означают не взаимные уступки, а декларации о готовности к сотрудничеству. Психологически это удобнее, и возможности разрешения конфликта возрастают. Посредник должен быть независим от сторон конфликта и находиться «над схваткой». 

Существуют структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.

Структурных  методов разрешения конфликтов четыре:

1.      Разъяснение требований к работе. Чем лучше сотрудники понимают свою задачу и результат, который необходимо получить, тем меньше вероятность конфликта.

2.      Координация и интеграция. Этот метод основан на административном ресурсе – возможности административными действиями (приказами, распоряжениями, применением власти) разрешить конфликт

3.      Ориентирование сторон конфликта на общеорганизационные комплексные цели.

4.      Посторенние системы вознаграждения, основанной на достижении общеорганизационных целей и/или бесконфликтности.

Межличностных способов разрешения конфликтов известно пять:

Уклонение. Заключается в том, что человек старается уйти от конфликта. В принципе можно считать, что это признак мудрости и зрелости личности.

Сглаживание. Усилия сосредоточиваются на стремлении пробудить командный дух и групповую солидарность, не выпуская наружу признаки конфликта.

Принуждение. С помощью законной власти, шантажа, запугивания.

Компромисс. Означает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность разрешить конфликт быстро и к обоюдному удовлетворению, что весьма ценится в менеджменте.

Решение проблемы. Действия по разрешению конфликта по полной программе, решая саму проблему, причем гласно и открыто, привлекая все конфликтующие стороны. Это создает в организации атмосферу искренности, поскольку наличие конфликта часто есть признание того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Очень часто конфликты возникают, как результат внедрения организационных изменений

Руководитель, осуществляющий организационные изменения, неизбежно сталкивается с негативным отношением коллектива к таким изменениям. Сотрудники сопротивляются переменам по трем причинам:

      Неопределенность

      Ощущение потерь

      Убеждение в негативных последствиях изменений

Поэтому менеджеру чаще всего приходится сталкиваться с реакцией от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа.

Поэтому руководитель, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом.

Следует смириться с тем, что  изменение придется навязывать. Навязывание можно трактовать достаточно широко: от предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею до предоставления точного рецепта деятельности.  В любом случае руководителю важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.

Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типичны:  каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, проходит через пять фаз [48]:

      отрицание,

      сопротивление,

      исследование,

      вовлеченность,

      традиционализация.

Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощущением невозможности что-либо сделать, ориентацией на прошлое. Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Имеют место попытки действовать по-старому с целью проверить серьезность намерений руководителя.

              Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обязательно свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для адаптации.

Фаза сопротивления характеризуется  раздражением, отрицанием новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью противостоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных развивается чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых условиях и невозможности выполнить эти действия как требуется.

Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющихся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение вплоть до категорического «делайте или уходите!»

Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внутренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом. Но эта конструктивная позиция может соседствовать с  открытым раздражением.

На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, возникающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возникает суета, ощущается  недостаток концентрации. Нехватка энергии может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Руководитель должен поддерживать динамику процесса осмысления изменений. Следует постоянно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, обмен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут восприниматься подчиненным как собственные.

Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих групп, более точной становится постановка целей, идут поиски новых смыслов, развитие первоначальных идей вплоть до их  переформулирования. Резко улучшается координация деятельности. Появляется возможность работать над новой идеей  совместно.

Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с ним изменения входят в повседневную жизнь, становится обыденностью, традицией.  Дальнейшее развитие системы (социума, коллектива, фирмы) связано с другими изменениями.

Такой образ действий руководителя, осуществляющего организационные изменения, значительно отличается от традиционного поведения лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ресурс административно-командной системы, игнорировать убеждение социума и использовать в большей мере принуждение. Вместе с тем поведение руководителя в этой ситуации зависит от фактора времени. При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени использовать административное воздействие на социум.

Это воздействие может проявляться в том, что высшие руководители обеспечивают концентрацию власти в руках лиц, проводящих изменения, передавая им особые полномочия, создавая новые должности. Это способствует изоляции противников изменения и способствует его успеху. Особенно это  важно, когда баланс сил не в пользу сторонников изменения.

Контрольные Вопросы и задания

1. Что такое группа? Приведите примеры групп и не-групп.

2. Какие формальные группы вам известны? Приведите примеры формальных групп.

3. Почему в организации возникают неформальные группы? Является ли это результатом плохого менеджмента или это – естественный процесс?

4. Приведите примеры позитивных и негативных последствий функционирования неформальных групп.

5.  Как превратить недостатки неформальных групп в  достоинства?

6. Что такое конфликт?

7. Какие бывают конфликты?

8. Каковы основные причины конфликтов?

9. Приведите примеры функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов.

10. Какие способы  предотвращения  конфликтов вам известны?

11. В чем преимущества разрешения конфликта путем привлечения посредника?

12. Какие действия предполагает конструктивное разрешение конфликтов?

13. Приведите примеры структурных способов разрешения конфликтов.

14. Приведите примеры межличностных способов разрешения конфликтов.

15. Почему  организационные изменения часто являются причинами конфликтов и что должен делать в этом случае менеджер?

4.2. Руководство

              Как уже упоминалось в разделе 2.2.1.1, в процессе своей деятельности менеджер осуществляет руководство, то есть оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) менеджера влиять на людей.

              Руководство является важнейшим элементом менеджмента.

4.2.1. Власть: источники и типология

По определению Генри Минцберга [31], власть представляет собой потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей.

Влияние – это любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида [58]. Влияние и власть соотносятся следующим образом: влияние – это необходимая, но недостаточная предпосылка власти. Можно иметь влияние, но не иметь власти. Тогда люди, на которых оказывает влияние индивид, будут менять свое поведение без каких-либо формальных указаний. Властное воздействие предполагает указание.

Через власть и влияние осуществляется руководство и проявляется лидерство. 

По М.Веберу [ 6 ] существует три вида оснований для законной власти:

      Рациональные основания. Законная власть основана на вере в законность нормативных правил, по которым отдаются приказы.

      Традиционалистские основания. Власть основана на вере в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих. Традиционная власть.

      Харизматические основания. Власть основана на почтительном отношении к праведности, героизму или образцовым качествам конкретной личности и к нормативным решениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть)

Позже большинство исследователей пришли к выводу, что существует два источника власти:

      Должностные полномочия

      Личные качества индивида

Должностные властные полномочия. Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они  с ними не согласны.

Личная власть возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным качествам индивида. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях и умениях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Рис. 13. Соотношение различных видов власти

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом. Приверженность предпочтительнее подчинения.