Групповая динамика

       2.3 Концепции ситуационного лидерства 

       Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было  предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь  в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

       Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: модель ситуационного лидерства Фидлера; ситуационная модель  принятия решения Врума — Йеттона — Яго.

       Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника   (НПР).  В  соответствии с  этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибальной шкалы приводится ниже.

       После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный   на  работу.  Соответственно  эти  два  типа лидеров получили название лидер  с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида мотивация на отношения и мотивация на работу.

       Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 12.13), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в  ситуациях наибольшего благоприятствования 1-2, а также при наименее благоприятных условиях 7-8.

       На рис. 12.13 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким  НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—6). Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

       В модели Фидлера имеется рад неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает  вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

       Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была  существенно дополнена с участием Артура Яго. Модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может  использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность   только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой  проблема возникла.

       Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

       Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение  личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

       Итак, модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному на работу. 

       2.3 Концепции поведенческого лидерства

       Неудача исследований в области личных качеств  руководителя привела ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано  с разработками представителей школы  человеческих отношений. Согласно исходному  тезису этого подхода, эффективность  управления обусловлена манерой  поведения руководителя по отношению  к подчиненному. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров  по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся  от поиска ответа на вопрос - «какими  качествами должен обладать эффективный  руководитель?», к ответу на вопрос - «какой стиль лидерства наиболее эффективен?» Наиболее известными концепциями  данного типа являются следующие:

         Теория Х и У Мак Грегора: Мак Грегор в своих исследованиях определил два стиля руководства: Х и У. Руководитель, придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

люди  не любят работы;

они требуют, чтобы ими руководили;

они хотят  защищенности;

эффективно  они могут работать только через  угрозы.

       Такой стиль руководства он назвал автократическим (авторитарным) или стилем, ориентированным  на работу. Руководитель, придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:

труд - естественный процесс;

при создании соответствующих условий человек  будет эффективно трудиться;

приобщаясь  к организационным целям, работники  используют самоуправление и самоконтроль;

сама  работа и ее результаты будут им вознаграждением.

       Стили руководства по К. Левину: К. Левин выделил три стиля руководства автократический, демократический и либеральный. Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности, культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой сделается).

       Выбор оптимального стиля К. Левин осуществлял  на основе проведения социологического исследования эффективности руководства  тремя группами мальчиков. Во главе  каждой группы был поставлен менеджер (студент), имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства.

       Модель  Р. Лайкерта: использовав схему двух полярных стилей Мак Грегора - авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма (Рис.1).

       Эксплуататорско - авторитарный стиль. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения  подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз. Ответственность  в большей степени несут высшие уровни управления.

       Благосклонно - авторитарный стиль. Менеджер относится  к подчиненным, в отличие от первого  случая, снисходительно, по-отечески. Иногда делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения  сам и несет большую за них  ответственность, мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

       Консультативно-демократический  стиль. Менеджер этого стиля уже  советуется с подчиненными и стремится  конструктивно использовать все  лучшее, что они предлагают. Мотивация  не только через вознаграждение, но и в форме некоторого подключения  к управлению. Большая часть управленческого  персонала чувствует свою ответственность  за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так  и снизу вверх, существуют средние  возможности.

       Стиль, основанный на участии. В основе лежит  привлечение подчиненных как  к определению целей организации  или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью  доверяют подчиненным. Мотивация за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует  реальную ответственность. Существует хорошо налаженная коммуникативная  сеть.

       В соответствии с этими моделями стилей руководства, Р.Лайкерт вывел 4 базовые  системы управления:

система управления 1 характерна для авторитарного  стиля (ставит цели и требует неукоснительного выполнения, в случае невыполнения наказывают);

система 2 форма благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но обсуждают  их с подчиненными и представляют возможности для выбора средств  их достижения. Особое значение уделяется  вознаграждениям;

система 4 управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над низшими.